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Thyssen-Chef-Schulz: Das Verhältnis zwischen Beitz, Cromme und mir war nie besser

Seit Monaten schütteln Turbulenzen den Stahl- und Investitionsgüterkonzern. Die Schäden der Wirtschaftskrise werden schmerzhafter. Stahlarbeiter demonstrierten gegen Spar- und Umbaupläne. In der Gerüchteküche wird über einen Machtkampf an der Spitze des Konzerns spekuliert. Doch der Vorstandsvorsitzende sieht Licht am Ende des Tunnels.

Krisen musste der Hüttentechniker an der Spitze von Thyssen-Krupp schon viele meistern, seit er 1972 in den Thyssen-Konzern eintrat. Aber auch wenn die gegenwärtige Stahlkrise die schwerste in seinem langen Berufsleben ist, treiben Ekkehard Schulz seit Monaten noch ganz andere Probleme um. Seit der Aufsichtsratssitzung am 27. März sei einiges Unerfreuliche, für den Stil und die Kultur im Hause Thyssen-Krupp Außergewöhnliche passiert: „Mir ist daher wirklich ein Stein vom Herzen gefallen, als der Aufsichtsrat am 13. Mai den Beschluss zur Neustrukturierung des Konzerns einvernehmlich, also einstimmig, traf“, gesteht Ekkehard Schulz im Gespräch mit dieser Zeitung.

Das Außergewöhnliche ist für Schulz der Aufruhr unter den Beschäftigten, die Demonstrationen gegen betriebsbedingte Kündigungen und einen Abbau der Mitbestimmung. Die Drohungen der Arbeitnehmer gingen so weit, dass es hieß, man wolle das Gras vor der Villa Hügel zertrampeln, dem alten Stammsitz der Krupps und des heutigen Großaktionärs, der Krupp-Stiftung. Inzwischen räumt Schulz Fehler in der eigenen Wortwahl ein. Jedem sei zwar klar, dass in dieser außergewöhnlich scharfen Wirtschaftskrise der Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen nicht garantiert werden könne. „Aber wenn ich die Arbeitsplatzgarantie vielleicht einmal zu viel abgelehnt habe, dann war das taktisch und politisch nicht besonders klug“, sagt Schulz.

„In meinem Alter ist man abgekitzelt, die Eitelkeit hat deutlich abgenommen. Ob ich vor 25 Jahren so gedacht hätte, weiß ich nicht“, sagt der Vorstand, der in früheren Krisen bei Thyssen ob seiner Gradlinigkeit und Zuverlässigkeit verehrt wurde, obwohl er mehrere zehntausend Arbeitsplätze abbauen musste. In dieser Abgeklärtheit sieht Schulz auch den Einsatz des fünfundneunzigjährigen Ehrenvorsitzenden des Aufsichtsrates nicht als Bevormundung, sondern als hilfreiche Aktion zur Deeskalation. Als sich Vorstand und Arbeitnehmervertreter so richtig zerstritten hatten, „war es einfach der Sache dienlich, dass sich eine Institution wie Berthold Beitz als Vermittler anbot“. Beitz‘ Sechs-Augen-Gespräch in der Villa Hügel in Essen mit führenden Arbeitnehmervertretern war der Auftakt zur „Essener Erklärung“, die wiederum die organisatorische Neuaufstellung ermöglichte.

„Dass in so kurzer Zeit dem Umbauvorschlag einstimmig zugestimmt wurde, ist für mich der Beweis, wie stark und gut die Kultur in diesem Unternehmen ist.“ Befriedigt stellt er fest, dass der Rasen eben nicht zertrampelt wurde oder gar Fenster eingeschlagen und Rauchbomben geworfen wurden, wie gerade zur Hauptversammlung des Wettbewerbers Arcelor-Mittal in Luxemburg geschehen. Auch Kritik aus den eigenen Reihen an der Form der Neuaufstellung sieht er gelassen: „Hier handelt es sich um nur einige Ewiggestrige, weniger Aktive als Pensionäre, die noch immer die Fusion von Thyssen und Krupp nicht verwunden haben“, vermutet er.

Meinungen, die man im Ruhrgebiet derzeit hören kann, wie zum Beispiel der Aufsichtsratsvorsitzende und frühere Krupp-Chef Gerhard Cromme bestimme im Einvernehmen mit Beitz als Großaktionärsvertreter federführend den neuen Kurs, oder die Spekulation, Cromme arbeite an seiner Ablösung, scheinen Schulz nicht zu beeindrucken. „Solche Geschichten habe ich auch vernommen. Wer erzählt das nur? Das Verhältnis zwischen Beitz, Cromme und mir war in den letzten zehn Jahren nie besser“, sagt er durchaus mit Überzeugungskraft. „In unseren Gesprächen in den letzten Wochen wurde immer wieder klar: Wenn wir drei uns einig sind, werden wir diese Wirtschaftskrise gestärkt überstehen. Zwischen uns drei kriegt keiner ein Blatt Papier.“ Und um diese vielstrapazierte Floskel glaubhaft zu machen, fügt er hinzu: „In den in den letzten Wochen vielen vertrauensvollen Vier-Augen-Gesprächen waren Herr Cromme und ich uns menschlich und im Stil der Zusammenarbeit noch nie so nahe wie in dieser Zeit.“ Erkennbar entspannt vertraut Schulz seinen persönlichen Eindrücken, die die Gerüchte Lügen strafen. Anderes bringt ihn dagegen auf. „Kaum jemand macht sich die Mühe, das Umbauvorhaben zu verstehen.“ Meinungen würden als Fakten verkauft, auch in den Medien. Wer behaupte, der Umbau sei die Rückkehr zur Krupp-Struktur, verkenne, dass in der Krupp-Obergesellschaft als reiner Management-Holding nie ein operativ verantwortliches Vorstandsmitglied tätig gewesen sei.

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Ekkehard Schulz und Gerhard Cromme  Foto: Thyssen-Krupp

„Wir aber werden unter den bald nur noch fünf Vorständen an der Spitze für die beiden Divisionen Materials und Technologies mit Olaf Berlin und Edwin Eichler gleich zwei operativ Verantwortliche im obersten Führungsgremium haben.“ Vor allem stört ihn offensichtlich der Vergleich mit dem angeblich viel dezentraler geführten Salzgitter-Konzern. Wer sich die Mühe mache, die beiden Strukturen zu vergleichen, werde feststellen, dass Salzgitter im Prinzip die gleiche Struktur habe, wie sie Thyssen-Krupp jetzt einführen wird. „Wir werden eine ganze Führungsebene mit fünf rechtlich selbständigen Aktiengesellschaften streichen und – transparent nach innen und außen – acht Geschäftsfelder an die Obergesellschaft hängen“, erklärt Schulz. Wenn dann die zwei Holding-Vorstände zusammen mit acht Bereichsvorständen das Geschäft führten, stärke das die Kompetenzen in den Gesellschaften. Und die Verlagerung von Aufgaben aus der entfallenden Führungsebene auf die Zentrale erhöhe dort die strategische Kompetenz.

Die entscheidenden Schritte, die bisher für Unruhe sorgten, sind nun der Ausbau der Zentralbereiche und der Aufbau der „Shared Services“, also eines Dienstleistungszentrums für alle operativen Gesellschaften, erklärt Schulz. Immerhin verspricht er sich von dieser Straffung dauerhaft 500 Millionen Euro Einsparungen im Jahr und davon fast die Hälfte bei den Personalkosten. Mithin muss eine ganze Reihe hochwertiger Arbeitsplätze entfallen. Schulz versichert, dass diese Straffung bei weitem nicht so drastisch ausfallen wird, wie die von Toyota in den kommenden Tagen erwartete Ankündigung, 40 Prozent aller Führungskräfte abbauen zu wollen. Komme es tatsächlich zu einem solch radikalen Schnitt des auch für deutsche Unternehmen lange als Vorbild geltenden japanischen Autobauers, zeige diese doch, wie tief diese Krise sei und wie groß die Unsicherheit der Verantwortlichen über ihre Dauer.

„Deswegen müssen jetzt, zu Beginn der Krise, sehr stringente und konsequente Maßnahmen getroffen werden. Das tun wir auch“, unterstreicht Schulz. Gemeint sind damit auch die Personaleinsparungen, die durch den Konjunktureinbruch erforderlich sind. Wie viele Arbeitsplätze der Konzernumbau letztlich kostet, wird nach Schulz‘ Worten am 4. September feststehen. Dann werde man das gesamte Konzept im Aufsichtsrat mit Zahlen unterlegen können. Er räumt ein, dass man dies auch früher hätte angehen können. „Aber in Zeiten, in denen ein Rekordergebnis dem anderen folgt, hätten wir für ein Projekt zum Abbau von Verwaltungskosten überhaupt keine Akzeptanz bekommen. Da wäre der Widerstand noch größer gewesen.“ Mit der Verständigung in der vergangenen Woche sind die Wogen in den Belegschaften zwar geglättet worden. Aber zu welchem Preis?

„Mit unserer Formulierung, dass wir alle davon überzeugt sind, betriebsbedingte Kündigungen vermeiden zu können, und mit unserer Zusage zur Einkommenssicherung haben wir auf der Arbeitnehmerseite das Vertrauen wiederhergestellt“, entgegnet Schulz. Auch in den von der Gewerkschaft IG Metall monierten Beschränkung der Mitbestimmung sieht Schulz durch den Friedensschluss keinen Nachteil für das Unternehmen. Zwei- oder gar dreistufige Entscheidungsprozesse mit zum Teil fast identischen Aufsichtsräten, Kompromisse aus dem Fusionsprozess, könnten nun auf das gesetzlich vorgesehene Maß konzentriert werden. „Da wird auch aufgeräumt.“ Die Vereinbarungen zum sozialverträglichen Personalabbau sind für Schulz kein leeres, der Sache dienliches Versprechen. Schließlich habe der Konzern schon im ersten Geschäftshalbjahr die Belegschaft um 7000 auf 192 000 Beschäftigte abgebaut, ohne betriebsbedingte Kündigungen bei den etwa 2000 im Inland Betroffenen. „Und es sieht gut aus, dass wir dies auch im zweiten Geschäftshalbjahr schaffen.“

Schulz begründet seine Zuversicht mit dem bei Qualitätsstahl im April nicht abermals gesunkenen Auftragseingang und leicht steigenden Bestellungen und Preisen bei dem zuletzt besonders verlustreichen Edelstahl. Aber von einer Trendwende will er noch nicht reden, eher von einer Seitwärtsbewegung mit nicht absehbarer Dauer. Die für die Preise wichtigen Vertragsverhandlungen zum Beispiel mit den Großkunden aus der Automobilindustrie dauern an. Der bislang einzige abschlussreife Vertrag kann nicht unterschrieben werden, weil das Ringen mit den Erzlieferanten noch andauert. Thyssen-Krupp will mehr erreichen als die in Asien vorgegebene Erzpreissenkung von rund 40 Prozent.

Im vergangenen Geschäftsjahr hatte Thyssen-Krupp den Gewinnrekord auf 2,2 Milliarden Euro hochgeschraubt und im Januar mit gut 600 Millionen Euro die höchste Dividende in der Unternehmensgeschichte ausgeschüttet. Wenige Monate später ist dieser Dividendenbetrag die Untergrenze des prognostizierten Verlustes im laufenden Geschäftsjahr. Neben den von der allgemeinen Wirtschaftskrise geprägten operativen Ergebnissen, den Schwächen vor allem bei Stahl, Edelstahl, zivilem Schiffbau und den Zulieferungen in den Automobilsektor werden in diesem Geschäftsjahr vielfältige Sondereinflüsse das Ergebnis zusätzlich belasten. Dazu gehören der Einmalaufwand aus den Großinvestitionen im Stahlsegment in Amerika, der noch nicht bezifferbare Rückstellungsbedarf für die gestraffte Konzernführung oder – vage – Wertkorrekturen auf Beteiligungen.

Obwohl in der allgemeinen Wirtschaftskrise Unternehmenstransaktionen rar geworden sind, könnte es aber auch ergebnissteigernde Effekte geben. „Ich bin zuversichtlich, dass es bis zum Jahresabschluss Ende September bei den zum Verkauf gestellten industriellen Dienstleistungen einen Abschluss geben wird. Weil der Verkauf dieser Bereich als Ganzes in der Krise wohl schwer finanzierbar ist, hat Thyssen-Krupp dieses Geschäft in drei Teile aufgeschnürt. In zwei Fällen sind die Verhandlungen nach Angaben von Schulz weit fortgeschritten.

So ungewiss die Geschäftslage in diesem Jahr ist, so zuversichtlich sieht Schulz die weitere Entwicklung des Konzerns. Mit dem ersten, im Oktober begonnen Sparprogramm wachse die Verschuldung langsamer, als zum Geschäftsjahresbeginn geplant. Schon jetzt sei klar, dass die im Zuge der Großinvestitionen beim Stahl in Amerika für das Geschäftsjahr geplante Verschuldung von 5 Milliarden Euro durch die Mobilisierung von gebundenem Kapital unterschritten werde. „Und mit 6,5 Milliarden Liquidität und ohne besonderen Refinanzierungsbedarf in den nächsten zwei Jahren haben wir genügend Wasser unter dem Kiel.“ Das inzwischen 4,5 Milliarden teure Stahlwerk in Brasilien soll im nächsten Jahr ohne weitere Budgetüberschreitungen in Betrieb gehen. Beim neuen Walzwerkstandort im nordamerikanischen Alabama können weitere Verschiebungen noch bis zum Jahresende erwogen werden. Zudem sind mit den Lieferanten Verhandlungen über Nachlässe aufgenommen worden. „Alle anderen Investitionsprojekte werden regelmäßig auf den Vorstandssitzungen unter Rentabilitäts- und Liquiditätsaspekten abgewogen“, sagt Schulz.

Die knapp 2 Milliarden Euro umfassenden Sparprogramme, die im Jahr 2011 nachhaltig wirken sollen, würden selbst bei der heutigen schwierigen Beschäftigungslage einen erklecklichen Überschuss sichern: „Bei einer Marktnormalisierung mit höherem Absatz und steigenden Preisen würden wir dann auch wieder auf ein vernünftiges Ertragsniveau zurückkehren“, ist sich Schulz gewiss. Und der krisenerprobte Stahlmann hat keinen Zweifel daran, dass die Investitionen in Amerika strategisch richtig sind und dem Konzern den Ergebnisbeitrag liefern werden, um mittelfristig das Ertragsziel von 4,5 bis 5 Milliarden Euro zu sichern.

Im Augenblick aber hat er genügend damit zu tun, bei der anstehenden Straffung der Führungsmannschaft die qualifizierten Kräfte bei Laune zu halten. „Beim Abbau einer Führungsebene gibt es natürlich Verlierer, bei der Neuordnung aber auch Gewinner“, erklärt er. Jenen, die in der Hierarchie zunächst einmal zurückstecken müssen, bietet er eine Hoffnung: Im Januar 2011, wenn sein Vertrag auslaufen wird, gebe es ein „Stühlerücken“. Zwar wird nicht er, sondern der Aufsichtsrat über seine Nachfolge entscheiden. Aber Schulz gibt sich zuversichtlich, dass der nächste Vorstandsvorsitzende aus dem Haus und nicht von außen kommen wird.

Das Gespräch führten Carsten Knop und Werner Sturbeck.

 

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