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Null komma null Kompromisse für Metro, Real, Media Saturn oder Kaufhof

17.05.2012, 10:58 Uhr  ·  Olaf Koch, seit Jahresbeginn neuer Vorstandsvorsitzender des Düsseldorfer Metro-Konzerns, sieht erste Erfolge der neuen Strategie. Es gebe zwar noch keine eindeutige Trendwende, aber eine klare Verbesserung, sagt der mit 41 Jahren jüngste Chef eines Dax-Unternehmens. An der Prognose für 2012 ändert das aber nichts.

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Olaf Koch, seit Jahresbeginn neuer Vorstandsvorsitzender des Düsseldorfer Metro-Konzerns, sieht erste Erfolge der neuen Strategie. Es gebe zwar noch keine eindeutige Trendwende, aber eine klare Verbesserung, sagt der mit 41 Jahren jüngste Chef eines Dax-Unternehmens. An der Prognose für 2012 ändert das aber nichts. 

Herr Koch, Sie stehen nun etwas mehr als vier Monate an der Metro-Spitze…

… es fühlt sich deutlich länger an.

Wie empfinden Sie die ersten Monate im neuen Amt?

Spannend, herausfordernd und vor allem ermutigend

Ermutigend? Das überrascht, was ermutigt Sie denn?

Wir können inzwischen an sehr vielen Stellen im Konzern feststellen, dass dessen großes Potential nicht nur theoretisch vorhanden ist. Seit vier Monaten richten wir in allen Vertriebslinien, also Cash & Carry, Media-Saturn, Real und Galeria Kaufhof, den Fokus noch konsequenter auf die Schaffung von Kundenmehrwert. Es gibt zwar noch keine eindeutige Trendwende, aber eine klare Verbesserung. Und das finde ich ermutigend, wir bewegen uns in die richtige Richtung. Auch im zweiten Quartal geht es weiter voran. Nach dem April und der ersten Mai-Woche bin ich überhaupt nicht mehr skeptisch, dass unsere Teams jetzt auf dem richtigen Weg sind. Vor allem in unserem größten Geschäftsfeld, Cash & Carry, erweist sich die Entscheidung, sich stärker zu fokussieren, als richtig.

War dieses Geschäft denn bisher diffus?

In den Diskussionen, die wir Anfang des Jahres mit unseren Führungskräften geführt haben, kam die eindeutige Rückmeldung, dass wir früher zu viel auf einmal gemacht haben. Die Komplexität war sehr groß. Wir haben alle großen Projekte in sämtlichen Ländern gleichzeitig verfolgt. Über Erfolg oder Misserfolg entscheiden am Ende aber nicht alle diese 30 Länder, sondern vor allem jene acht, auf die wir uns fokussieren müssen.

Das heißt?

Das heißt, dass wir beim Einsatz unserer Finanz- und Managementressourcen jetzt glasklare Prioritäten setzen und uns auf die Schwerpunktländer fokussieren. Wir machen künftig null Komma null Kompromisse bei der Verteilung unserer knappen Ressourcen. Lieber treten wir woanders kürzer.

Sie nehmen also Abschied von Ihrer internationalen Wachstumsstrategie?

Nein, keineswegs. Wir wollen international expandieren, das hat Metro ja schließlich stark gemacht. So streben wir eine nachhaltige Expansion in China, der Türkei oder Russland an. Dort hat Metro Cash & Carry phantastische Perspektiven, und die Präsenz ist bei Weitem noch nicht ausgereizt. In Ländern wie Polen, Frankreich, Italien und Spanien wollen wir das Geschäftsmodell optimieren und unsere Position aktiv verteidigen.

Bleibt Deutschland, das langjährige Problemkind von Cash & Carry…

… zugegeben, die Ergebnisse sind längst noch nicht dort, wo sie hin müssen. Aber Deutschland hat noch großes Umsatzpotential, das wir beispielsweise durch eine bessere Kundenansprache, einen effektiveren Außendienst, mehr Eigenmarken oder Dienstleistungsangebote wie das Belieferungsgeschäft heben werden. Überdies haben wir vor wenigen Wochen die Organisation umgebaut und besetzen Schlüsselpositionen neu. Denn hier benötigen wir in Deutschland einen Neustart, wir brauchen die Besten.

Und was bedeutet das Ganze für die übrigen Länder? Den Markteintritt in Indonesien wollen Sie nicht weiterverfolgen, hieß es jüngst. Ist es denkbar, dass sich Metro aus Ländern zurückzieht?

Ja, das kann ich mir durchaus vorstellen, das ist kein Tabu. Und zwar dann, wenn in bestimmten Ländern kein Mehrwert mehr geschaffen wird. Deshalb hat sich Cash & Carry beispielsweise bereits aus Marokko zurückgezogen und Media-Saturn das Geschäft in Frankreich aufgegeben.

Apropos Media-Saturn. Was gibt es Neues aus Ingolstadt, dem Sitz der Gesellschaft, zu berichten?

Ich war kürzlich noch dort und bin hoffnungsvoll zurückgekehrt.

Interessant, haben Sie sich etwa mit Herrn Kellerhals ausgesöhnt?

Wir hatten Gesellschafterversammlung, die operative Zusammenarbeit funktioniert absolut professionell,

… aber die gerichtlichen Auseinandersetzungen um das Sagen bei der Gesellschaft laufen weiter und sorgen immer wieder für Schlagzeilen …

Es ist sicherlich besser, mit guten Geschäften für Schlagzeilen zu sorgen als mit juristischen Auseinandersetzungen. Die Dinge müssen geklärt werden, aber am besten so sachlich und diskret wie möglich.

Sie sind also kompromissbereit?

Ich bin grundsätzlich ein Anhänger sachlicher Lösungen. Ich bin nicht da, um Konflikte in die Welt zu setzen.

Was stimmt Sie denn so hoffnungsvoll? Ist es nicht so, dass die Elektronikmärkte von Media Markt und Saturn ein ähnliches Schicksal befürchten müssen wie die Hugendubels und Thalias dieser Welt, also die Großbuchhandlungen, die inzwischen unter der drückenden Konkurrenz des Internets ächzen?

Nein, das glaube ich keinesfalls. Wir haben in den letzten neun Monaten bei Media-Saturn das Geschäftsmodell geändert. Media-Saturn hat sein Preisprofil geschärft und orientiert sich in den Märkten jetzt am durchschnittlichen Preis des Online-Handels. Was sich übrigens schon an einer gestiegenen Kundenfrequenz bemerkbar macht. Auch bei der konsequenten Arbeit an den Kostenstrukturen und der Optimierung der Beschaffungsprozesse haben wir Fortschritte gemacht, so dass die niedrigeren Preise kompensiert werden können. Wir sind mit diesen Arbeiten noch lange nicht am Ende, aber die Kostenquote geht schon in Richtung 18 Prozent und damit auf das Niveau des Online-Handels, und die Verkaufspreise sind inzwischen höchst wettbewerbsfähig. Media-Saturn wird die Kostenführerschaft und die führenden Wettbewerbspositionen zurückerobern.

…die das Unternehmen nicht zuletzt durch den viel zu späten Einstieg in den Online-Handel eingebüßt hat.

Immerhin sind jetzt beide Marken mit Online-Shops im Netz vertreten. Zudem besitzen wir den reinen Internethändler Redcoon und damit eine zusätzliche preisaggressive Marke. Das Ganze ist noch nicht perfekt, aber ich bin sicher, dass wir jetzt endlich einen Teil des Marktes für uns gewinnen können. Das Unternehmen hat eine Riesenchance.

Ihr Optimismus in Ehren. Aber hat denn der typische Internet-Kunde wirklich Media Markt und Saturn auf dem Schirm? Kauft er nicht vielmehr bei Konkurrenten wie dem Internet-Riesen Amazon?

Allein wegen der hohen Bekanntheit unserer beiden Marken werden wir einen Teil des Kuchens holen können. Zudem gelingt es zunehmend, dass die Besucher der Internet-Seiten tatsächlich auch zu Kunden werden, also nicht nur schauen, sondern auch etwas kaufen.

Aber die Umsätze sind doch noch verschwindend gering.

Wir wollen noch in diesem Jahr einen nennenswerten dreistelligen Millionenbetrag erzielen. Mittelfristig soll der Umsatzanteil in Richtung 5 bis 10 Prozent gehen.

Was ein beachtlicher Erfolg wäre. Schließlich ist Media-Saturn keine starke Online-Marke.

Ich würde Ihnen recht geben, wenn wir nicht tagtäglich so viele Besucher hätten. Aber die Frequenz bleibt eine Herkulesaufgabe. Im Übrigen gibt das Unternehmen ein Leistungsversprechen, mit dem es gegenüber dem reinen Online-Händler deutlich überlegen ist: Innerhalb von 90 Minuten – meistens sogar noch schneller – kann der Kunde seine bestellte Ware im nächsten Markt abholen. Dieses Tempo ist nicht zu toppen. Rund 40 Prozent der Internetkunden holen ihre Bestellungen in den Märkten ab, entweder, weil sie die Ware gleich haben wollen, oder weil sie die Anlieferung nicht ihrem Nachbarn zumuten wollen. Das ist viel mehr, als wir erwartet haben und auch eine gute Nachricht für die Märkte, weil sie vor Ort den Umsatz machen – und möglicherweise dadurch noch Zusatzgeschäft generieren können. Wir bieten dem Kunden sozusagen das Beste aus beiden Welten.

Sie haben eine Menge Baustellen und Aufregerthemen von Ihrem Vorgänger Eckhard Cordes übernommen. Eine der Baustellen ist Real Deutschland…

Die internationalen Erfolge zeigen, dass das Geschäftsmodell Potential hat. In Deutschland haben wir in Summe noch nicht überall den angestrebten Fortschritt erreicht, auch wenn viele Einzelprojekte sehr erfolgreich umgesetzt wurden. Das können Sie im Sortiment und auf der Fläche an vielen Standorten sehen, aber eben noch nicht durchgängig genug. Fest steht, dass wir uns mit diesem 8 Milliarden Euro Umsatz repräsentierenden Geschäft weiter profilieren müssen. Immerhin ist eine Stabilisierung erreicht. Der Cash-flow steigt. Und im ersten Quartal ist das Geschäft in Deutschland auf vergleichbarer Fläche gewachsen. Anders als 2007 ist Real heute kein Sanierungsfall mehr.

Kommen wir zum nächsten Aufregerthema des vergangenen Jahres, Galeria Kaufhof. Liegt der Verkauf wirklich auf Eis, oder wollen Sie nur einfach nicht mehr so laut in der Öffentlichkeit darüber reden?

Wir sollten uns grundsätzlich ein Höchstmaß an Diskretion vornehmen, um das vorwegzunehmen. Kaufhof ist ein phantastisches Geschäft mit einer lupenreinen Bilanz, einer hochmotivierten Mannschaft und einer tollen Unternehmenskultur. Aber das Warenhausunternehmen ist in der Ertragskraft und Kapitalrendite nicht vergleichbar mit Cash & Carry oder den Elektronikmärkten. Wenn wir uns im Rahmen unserer Wachstumsstrategie fokussieren müssen, habe ich nicht mehr die Möglichkeit, Kaufhof zusätzliche Mittel für neue Aktivitäten wie beispielsweise eine Internationalisierung zur Verfügung zu stellen. Wenn wir Geld aus der Expansion von Cash & Carry oder Media-Saturn für den Kaufhof abziehen, zerstöre ich Wert. Metro ist ein glücklicher, aber nicht der ideale Eigentümer. Deshalb wäre eine Trennung nur logisch.

Wann?

Es hilft überhaupt nicht, über irgendwelche Zeiträume zu sprechen. Wir verkaufen nur, wenn der Kaufpreis adäquat ist, die Finanzierung glasklar gesichert und die Zukunftspläne des neuen Investors für den Kaufhof und seine Beschäftigten nachhaltig sind. Der Tag wird irgendwann kommen, und erst dann werden wir auch darüber reden.

Für den Konzern haben Sie Restrukturierungspläne mit einem Einsparpotential von rund 100 Millionen Euro, die vor allem am Standort der Zentrale in Düsseldorf personelle Konsequenzen haben werden. Wie viel der Einsparungen wird auf Personal entfallen? Wie viele Stellen werden gestrichen?

Ich darf daran erinnern: Priorität Nummer eins hat bei Metro das Wachstum. Das ist die oberste Maxime. Priorität Nummer einspunkteins, wenn Sie so wollen, hat die Sicherung des Ertrags und die Steigerung des in den vergangenen Jahren verschlechterten Cash-flows. Um auf Wachstumskurs steuern zu können, müssen wir zusätzlich in allen Bereichen so effizient wie möglich arbeiten. Bevor die Details nicht mit den zuständigen Kollegen, den einzelnen Ressorts und den Arbeitnehmervertretern durchgegangen worden sind, werde ich nichts Näheres sagen. Aber es wäre das falsche Signal, wenn wir nicht hier auf dem Campus in Düsseldorf anfingen.

Wenn Sie so viel sparen, müsste dann nicht Ihre Ergebnisprognose besser sein als nur, wie es bisher heißt, das im vergangenen Jahr Erreichte „in etwa halten” zu wollen?

Wir investieren ja auch. Noch mal: Zunächst heißt es wachsen, der Ertrag kommt unmittelbar danach. Nur so werden wir nachhaltigen Ertrag erwirtschaften.

Das Gespräch führten Carsten Knop und Brigitte Koch.

 

 

 

Veröffentlicht unter: Metro, Kaufhof, Media Markt, Cash & Carry, Real, Olaf Koch

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Jahrgang 1969, Redakteur in der Wirtschaft, verantwortlich für die Unternehmensberichterstattung, zuständig für „Die Lounge“.