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Unternehmen bestimmen unser tägliches Leben. Aber was bewegt die Unternehmer? Über Trends, Technologien und Menschen, die sie bestimmen.

Ein anderer Weg der Planung: Erst kommt das Ziel, dann das Budget

In der traditionellen Budgetierung haben operative Einheiten und Mitarbeiter ein Interesse daran, die Ziele möglichst niedrig zu halten. Umso leichter sind diese dann auch zu erreichen. Aber auf diese Weise schöpft das Unternehmen sein Wachstumspotential nicht aus. Die Software AG hat daraus die Konsequenzen gezogen: Die Ziele werden nicht mehr verhandelt, sondern vorgegeben. Verhandelt werden die notwendigen Investitionen. Ein Gespräch mit dem Finanzvorstand Arnd Zinnhardt.

In der traditionellen Budgetierung haben operative Einheiten und Mitarbeiter ein Interesse daran, die Ziele möglichst niedrig zu halten. Umso leichter sind diese dann auch zu erreichen. Aber auf diese Weise schöpft das Unternehmen sein Wachstumspotential nicht aus. Die Software AG hat daraus die Konsequenzen gezogen: Die Ziele werden nicht mehr verhandelt, sondern vorgegeben. Verhandelt werden die notwendigen Investitionen. Ein Gespräch mit dem Finanzvorstand Arnd Zinnhardt.

Herr Zinnhardt, in zigtausend Unternehmen laufen derzeit Gespräche über das Budget des kommenden Jahres. Die Software AG hat sich von der traditionellen Budgetplanung verabschiedet und budgetiert heute in einem völlig neuen System, das die Zielwerte vom Budget entkoppelt und durch externe Vergleiche vorgibt. Warum?

Wir haben festgestellt, dass die klassische Budgetplanung falsche Anreize setzt. In der Regel verhandeln Konzernmutter und einzelne operative Einheiten auf Basis historischer und aktueller Verkaufszahlen sowie subjektiver Vorhersagen das Budget des nächsten Jahres. Daraus werden die Zielvorgaben der Abteilung letztendlich auf die Mitarbeiter abgeleitet.

Und was ist daran falsch oder suboptimal?

Vertriebseinheiten handeln aus einem gewissen monetären Eigeninteresse. Dabei versuchen sie, ihre eigenen Zielvorgaben niedrig zu halten, um bei einer Übererfüllung besser kompensiert zu werden. Wenn Sie die Vorhersagen im Gesamtjahr vergleichen, werden Sie feststellen, dass Prognosen zur Jahresmitte tendenziell negativer ausfallen als zum Jahreswechsel. Der Vertrieb malt die Zukunft also düsterer, als sie tatsächlich ist, damit die Vorgaben für das nächste Jahr nicht zu hoch ausfallen.

Damit der also dann bequemer seine weniger ehrgeizigen Ziel erreichen kann.

Ganz genau.

Warum spielte das Management dieses Spiel zuvor mit?

Es ist in der Tat ein Spiel. Das Management kennt natürlich diese Taktik und setzt seine Zielvorgaben entsprechend höher. Damit wird das ganze Dilemma der klassischen Vorgehensweise deutlich. Beide Seiten positionieren sich im Verhandlungsprozess strategisch und munitionieren sich mit Argumenten, um die Gegenseite in die eigene Richtung zu lenken.

Warum ist es denn überhaupt so schlecht, bei einer Vorhersage vorsichtig zu sein? Eigentlich müsste es doch besser sein, vorsichtige Vorhersagen zu treffen.

An konservativen Vorhersagen per se ist erst mal nichts schlecht. Aber die traditionelle Budgetierung hat drei gravierende Nachteile. Zum einen wird die Messlatte für das Unternehmensziel des kommenden Jahres nie so hoch gelegt, wie man sie theoretisch legen könnte – aber für eine optimale Steigerung von Marktanteilen notwendig wäre. Zum zweiten wird auf diesem Weg von guten Mitarbeitern erfahrungsgemäß immer mehr und von weniger guten immer weniger gefordert. Drittens verdient nicht derjenige das meiste Geld, der die beste Arbeit leistet, sondern leider derjenige, der im Vorjahr am besten verhandelt hat. Es ist ganz offensichtlich: Wem es gelingt, die Messlatte niedrig zu hängen, der kann sie leicht überspringen.

Das heißt, das Verhandlungsgeschick wird auf diesem Weg stärker entlohnt als die Leistung?

In einem traditionellen System ja.

Was hat die Software AG daran geändert?

Heute ziehen wir eine objektive Messlatte heran, die es zu erreichen gilt. Aus den veröffentlichten Zielen relevanter Mitbewerber und den Prognosen unabhängiger Marktforscher für unsere Branche entwickeln wir nunmehr unsere eigenen transparenten Zielvorgaben für das kommende Jahr.

Wozu führt das ganz konkret?

Das führt dazu, dass sich unser Vertrieb genauer überlegt, was die kritischen Erfolgsfaktoren sind, um besser als der Wettbewerb zu sein. Dabei konkurriert er intern um knappe Ressourcen, im Wesentlichen um Kapital. Die Folge hieraus sind Diskussionen, die eine erheblich bessere Qualität haben. Vertriebsabteilungen setzen sich intensiver mit dem Markt, seinen Chancen und Risiken auseinander und entwickeln ihre eigenen Businesspläne.

Jeder Bereich versucht jetzt also in Wachstum zu investieren?

Richtig. Und die Managementaufgabe besteht darin, zu validieren, wie realistisch die einzelnen Businesspläne sind, und zu entscheiden, in welche Bereiche man investieren möchte.

Das kann Sie aber viel Geld kosten.

Die Software AG befindet sich in einem Marktumfeld, in dem dynamisches Wachstum möglich ist. Dementsprechend müssen wir jetzt in unser Geschäft investieren, um es nachhaltig auszubauen.

Die Überprüfung der Businesspläne ist doch genau so schwer wie früher die Vorhersage der Mitarbeiter auf ihren Realitätsgehalt zu überprüfen?

Frühere Vorhersagen beruhten größtenteils auf subjektiven Einschätzungen. Heute basiert die Vorhersage auf faktischen Zahlen des Wettbewerbs und anderer, unabhängiger Marktbeobachter. Das Ziel ist heute für jedermann nachvollziehbar und transparent. Und das Potenzial des Vertriebs wird durch das Controlling mitgeprüft.

Hinter jedem Vertriebsmann steht jetzt ein Controller?

Das Controlling spielt in der neuen Budgetierung eine ganz wichtige Rolle. Es ist eine der zentralen Steuerungselemente, damit Investitionen nicht aus dem Ruder laufen. Heute reicht es für einen Controller nicht mehr aus, ausschließlich historische Daten zu analysieren und einzelne Kostenpositionen unter Kontrolle zu halten. Controller müssen nun viel mehr auf das operative Geschäft schauen, müssen Verkaufsprozesse verstehen und Vertriebspipelines und -opportunitäten richtig einschätzen und bewerten können.

Fühlt sich der Vertrieb durch das neue System der Budgetierung nicht gegängelt?

Nein, unsere Veränderungen haben wir eng mit allen anderen Aktivitäten der Vertriebsbereiche synchronisiert. Insofern entsteht kein Mehraufwand. Unser Vertrieb ist ein außerordentlich wichtiger Bestandteil eines Unternehmens, der dabei unterstützt, Erträge nachhaltig zu steigern. Das neue Zielvereinbarungsmodell erlaubt ein stringentes Herunterbrechen der Ziele auf eine operative Ebene – alles an einem objektiven Maßstab ausgerichtet, nämlich der Konkurrenz- und Marktentwicklung.

Sie arbeiten seit einem Jahr mit dem neuen System. Welche Erfolge sind schon sichtbar?

Es haben sich sehr schnell Erfolge eingestellt. Dass sich die Software AG seit geraumer Zeit besser entwickelt hat als der Markt, ist unter anderem ein Resultat unserer neuen Planungsstrategie. Zudem haben wir auch in unserer Personalplanung höhere Transparenz bekommen.

Was zahlen Sie in Ihrem Unternehmen für einen Preis dafür?

Wenn wir die vorgelegte Wachstumsgeschwindigkeit beibehalten, werden die Ziele im Durchschnitt schneller erreicht und dementsprechend steigen die Gehälter. Dies ist gewollt, macht unser Unternehmen attraktiv und ist im Interesse aller Beteiligten. Motivierte Mitarbeiter sorgen für den zukünftigen Erfolg. Und Erfolg schafft wiederum Erfolg.

Das heißt, im alten System haben Sie Wachstum und Umsatz auf der Straße liegenlassen?

Zurzeit richten wir die Software AG noch intensiver auf Wachstum aus. Wir sind davon überzeugt, dass jetzt der richtige Zeitpunkt gekommen ist. Wir haben ein hervorragendes Produktangebot, das auf dem Weltmarkt keinen Vergleich zu scheuen braucht, und wir sehen ein Marktpotential, das wir optimal ausschöpfen möchten. Deshalb ist das neue System dem alten überlegen.

In Zeiten des Wachstums hört sich das gut an. Aber haben Sie nicht in Zeiten einer schwächeren Marktentwicklung dann zu viele Menschen an Bord und sofort ein Ertragsproblem?

Investitionsentscheidungen treffen wir immer sorgfältig und zielgerichtet. Darüber hinaus sehen wir auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein hohes Interesse an unseren Produkten, denn sie sind darauf ausgerichtet, unsere Kunden effizienter und profitabler zu machen. Deshalb sind wir heute davon überzeugt, auch in den nächsten Jahren auf Wachstumskurs zu bleiben.

Unter Mitarbeit von Georg Giersberg.

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