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Unternehmen bestimmen unser tägliches Leben. Aber was bewegt die Unternehmer? Über Trends, Technologien und Menschen, die sie bestimmen.

Volkmar Denner von Bosch: Zu unserer Solarsparte gibt es noch keine Entscheidung

Volkmar Denner hat zum 1. Juli Franz Fehrenbach als Chef von Bosch abgelöst. Ein Problem hat er übernommen: In der Solarsparte bangen 3200 Mitarbeiter um ihre Zukunft. Und 2012 war auch konjunkturell kein einfaches Jahr. Darauf hat Bosch reagiert.

Volkmar Denner hat zum 1. Juli Franz Fehrenbach als Chef von Bosch abgelöst. Ein Problem hat er übernommen: In der Solarsparte bangen 3200 Mitarbeiter um ihre Zukunft. Und 2012 war auch konjunkturell kein einfaches Jahr. Darauf hat Bosch reagiert.

Herr Denner, so kurz vor Jahresende müssen wir das als Erstes fragen: Wie geht es mit der Solarsparte weiter? Es war ja eine Entscheidung noch für dieses Jahr angekündigt.

Es gibt keine Entscheidung. Die Situation ist schwierig. Die Preise sind in diesem Jahr noch einmal um 40 Prozent gesunken, die gesamte Branche ist tief in den roten Zahlen. Wir arbeiten mit Hochdruck an einer dauerhaft tragfähigen Lösung. Aber Gründlichkeit geht vor Schnelligkeit. Es geht schließlich um 3200 Mitarbeiter, die in diesem Bereich für uns tätig sind. Wir sind nicht börsennotiert und können daher einen Bosch-Weg suchen.

Was heißt denn „Bosch-Weg”?

Grundsätzlich suche ich nach kreativen Lösungen und folge nicht zwingend nur einem linearen Denkpfad. Die Betrachtung verschiedener Szenarien öffnet einen breiteren Lösungskorridor. Allerdings erhöht dieses Vorgehen die Komplexität. Es gilt, viele Facetten zu prüfen und abzusichern. Bezüglich der Solarsparte sind wir in engem Kontakt mit den Gesellschaftern, der Familie und den Arbeitnehmervertretern. Wir werden uns die erforderliche Zeit nehmen, um die Tragfähigkeit unterschiedlicher Möglichkeiten auszuloten.

Also wird es nicht so sein wie bei Siemens, wo sehr plötzlich der totale Ausstieg verkündet wurde?

Das sollten sie so raushören aus dieser Antwort. Ja. Eine dauerhafte Quersubventionierung wird es aber innerhalb der Bosch-Gruppe nicht geben – da bin ich mir mit meinem Vorgänger Franz Fehrenbach absolut einig. Auch wenn wir keinen Druck von Aktionären haben, so haben wir doch einen starken eigenen Druck, uns und unsere Weiterentwicklung selbst zu finanzieren.

Bosch schafft eine neue Sparte Energie und Gebäudetechnik, das wurde schon im Sommer angekündigt, ganz unabhängig von der Zukunft der Photovoltaik. Das hört sich aber weniger nach Abstoßen denn nach Zukäufen an.

Wir müssen uns systematisch mit vernetzten Dingen beschäftigen, denn die Welt wächst zusammen. Wir müssen über die Grenzen der Geschäftsfelder hinweg denken und dadurch neue Geschäftschancen erarbeiten. Daher haben wir den neuen Unternehmensbereich gegründet. Bereits heute bietet ein Bosch-Tochterunternehmen einen Beratungsservice zur Energieoptimierung in Gebäuden an. Hier bündeln wir Produkte und Dienstleistungen aus verschiedenen Geschäftsbereichen. Wir gehen davon aus, dass der Markt für dezentrales Energiemanagement stark wachsen wird. Weitere Zukäufe sind hier nicht auszuschließen. Energieeffizienz ist insgesamt für Bosch ein strategisches Thema. So ist Bosch Rexroth von ZF zum Beispiel für industrielle Steuerungen ausgezeichnet worden, die rund 25 Prozent weniger Energie verbrauchen. Solche Innovationen nutzen wir natürlich auch selbst für unsere Fertigungsstandorte und profitieren davon.

Ist das eine besondere Stärke der deutschen Industrie? Entsteht da ein Cluster?

Wir sind ein global tätiges Unternehmen, daher will ich gar nicht so sehr die deutsche Perspektive betonen. Wir müssen uns aber die Frage stellen, welche Fähigkeiten wir hierzulande haben. Eine ist, vernetzt in Systemen zu denken und auf diese Weise neue Lösungen zu finden. Daher werden wir das Thema Vernetzung bei Bosch verstärkt treiben, um innovative und nutzenbringende Systeme für unsere Kunden zu entwickeln.

Was meinen Sie damit?

Wir werden weiterhin ein Lieferant von Dingen sein. Aber wir entwickeln auch Softwareplattformen, um diese Dinge technisch zu vernetzen und, darauf aufbauend, Dienstleistungen anzubieten.

Bosch ist ein Unternehmen mit 300000 Mitarbeitern, die darauf gepolt sind, Produkte in riesigen Stückzahlen in großer Präzision herzustellen. Wie bringt man so eine Organisation dazu, plötzlich vernetzt zu denken und zu arbeiten?

Da gibt es keinen Widerspruch. Der Anspruch, führend zu sein, gilt für jede Art von Produkt, sei es nun Hardware, Software oder eine Dienstleistung. Wir haben ja den Slogan „Technik fürs Leben”, und ich füge dem hinzu: „… geschaffen von Menschen mit Leidenschaft und Herz”. Damit ist eine Metaebene adressiert, die über das Geldverdienen hinausreicht. Dies öffnet neue Horizonte und erschließt neue Lösungsansätze. Zwei Beispiele dazu: Wer bei uns die nächste Generation der Start-Stopp-Systeme entwickelt, soll nicht nur technische Fragestellungen lösen, sondern sich als Ressourcenschoner sehen. Das ist ein anderer Auftrag. Der Entwickler trägt dazu bei, dass die Ölreserven der Welt länger halten. Die Entwickler des Stabilitätsprogramms ESP helfen Menschenleben zu retten. Wir wollen auch dazu beitragen, dass die Zahl der getöteten Zweiradfahrer sinkt. Ein mikromechanischer Sensor, klein wie ein Senfkorn, erkennt die Schräglage des Zweirads und greift in Motorsteuerung und Bremse ein. So wird ein Sturz in der Kurve wirkungsvoll verhindert.

Dazu braucht man doch eine andere Arbeitskultur als bisher, oder?

Vernetztes Denken entsteht nur, wenn man Mitarbeiter unterschiedlicher Domänen zusammenbringt. Und man braucht offene und lösungsorientierte Vorgehensweisen. Ich versuche das zu fördern.

Ist es dazu nicht auch notwendig, dass man sich traut, seinem Vorgesetzten unangenehme Dinge zu sagen.

Ja, richtig. Die Bereitschaft dazu ist durchaus vorhanden. Nachdem ich im Juli als Bosch-Chef angetreten bin, haben wir im Intranet ein Forum eingerichtet, in dem die Mitarbeiter sagen konnten, was wir bei Bosch bewahren oder ändern sollen. Es gab rund 190 000 Klicks. Die Auswertung hat ergeben: Das Wichtigste ist, die Prozesse zu verbessern. Wir haben dafür Freiwillige gesucht, und ich war gespannt, ob sich überhaupt jemand meldet, um dieses zusätzliche Projekt neben der normalen Arbeit anzugehen. Die Resonanz war überwältigend. Als wir nach nur fünf Tagen fast 700 Freiwillige hatten, haben wir das Forum geschlossen. Denn wir wollten niemanden enttäuschen, weil er nicht beteiligt wird, obwohl er will.

Aber es kann doch kaum besonders schnell zu Veränderungen kommen. Oder was meinen Sie: Wie wird Bosch in fünf Jahren ticken?

Es ist überwältigend, wie schnell Veränderungen erfolgen können. In meinem direkten Umfeld erlebe ich beispielsweise schon, dass es nicht wichtig ist, wer eine Idee hat, sondern wie gut sie ist. Das gefällt natürlich nicht jedem. Bis dieser Kulturwandel bei allen 300 000 Mitarbeitern sichtbar ist, wird es aber noch dauern. Da mache ich mir keine Illusionen.

Die Strukturen werden auf diese Weise bestimmt nicht einfacher, oder? Wie wirkt sich das denn in der Krise aus?

Mein Bild ist folgendes: In einer vernetzten Welt wäre es von Vorteil, wenn möglichst viele Mitarbeiter wie Sensoren auf ihre Umwelt reagieren und ihre Wahrnehmungen direkt melden. Denn umgekehrt ist es nachteilig, wenn Informationen erst durch einige Hierarchiestufen gefiltert werden. Aber ich gebe zu: Natürlich gibt es da ein Mengenproblem, eine Informationsflut, die man auch bewältigen muss. Dafür habe ich noch keine Patentlösung.

Um im Bild der Sensoren zu bleiben: Was melden diese denn über die aktuelle Lage bei Bosch?

2012 war kein einfaches Jahr. Wir sehen eine Abkühlung in der Autoindustrie. Im Maschinenbau gehen die Aufträge seit dem Frühjahr deutlich zurück. Das sind schwierige Umstände. Und wir erwarten nicht, dass es 2013 wirklich leichter wird. Es ist nicht dramatisch, aber es gibt einige Risiken. Europa wird nach unserer Prognose ein Wachstum haben, aber nur ganz leicht über der Null-Linie. Das Asien-Geschäft wird wachsen. Damit müssen wir uns auseinandersetzen.

Das heißt, es wird hier Arbeitsplatzabbau geben?

Deutschland braucht an dieser Stelle mehr Realismus, glaube ich.

Damit haben Sie die Frage nicht wirklich beantwortet …

Doch. Es ist doch eine ganz einfache Rechnung: Wenn der Umsatz längere Zeit stagniert und gleichzeitig ein Produktivitätsfortschritt erzielt wird – was unsere Kunden von uns erwarten -, so führt dies rein rechnerisch zu Überkapazitäten, die angepasst werden müssen.

Für 2012 hatte Bosch ein Wachstum von 3 bis 5 Prozent angekündigt. Ist das Ziel noch zu halten?

Wir werden auf jeden Fall am unteren Ende des Korridors ankommen. Selbst da bestehen noch Unsicherheiten. Und dabei profitieren wir noch von positiven Wechselkurseffekten.

Wie reagiert Bosch darauf?

Der Fehler im Jahr 2012 war, dass wir für das zweite Halbjahr zu optimistisch waren und die Kosten entsprechend hoch waren. Aber wir haben reagiert: Wir haben liquiditätsschonende Maßnahmen ergriffen, also Vorräte abgebaut, den Etat für Unternehmenszukäufe gekürzt und Investitionen angepasst. Und auch den Mitarbeiteraufbau haben wir nicht in der geplanten Höhe realisiert.

Spart Bosch auch bei Forschung und Entwicklung? Die Quote ist mit rund 8 Prozent im Verhältnis zum Umsatz ja sehr hoch, zum Beispiel etwa doppelt so hoch wie die von Siemens.

Einschnitte bei Forschung und Entwicklung wären nur das letzte Mittel – denn hier hat eine kurzfristige Reaktion immer langfristige Folgen. An den Zukunftsprojekten werden wir nicht sparen. Aber wir prüfen durchaus, ob unsere Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten genügend begeisternde Produkte hervorbringen.

Die Autoindustrie hat ja gerade einige Felder, wo man sich als Zulieferer positionieren kann, die Elektromobilität zum Beispiel …

Bei der Elektromobilität sind wir in der Dekade des Lernens. Aber wir glauben fest daran, dass die Autohersteller Schlüsselkomponenten für Elektroautos wie etwa die Leistungselektronik, den Antrieb und die Batterie von Zulieferern beziehen werden und dass da für Bosch große Chancen bestehen. Ein weiteres Feld ist das vernetzte Fahrzeug, wobei es eben nicht nur um Internet im Auto geht, sondern um die Kommunikation mit Dingen im Umfeld des Autos wie beispielsweise andere Verkehrsteilnehmer. Da bauen wir unsere Kompetenz systematisch aus.

Bevor Sie im Juli Bosch-Chef wurden, waren Sie schon als Geschäftsführer für die Forschung und Entwicklung zuständig, und jetzt sind Sie es immer noch. Ist das nicht zu viel?

Die Position ist mir auf den Leib geschneidert. Natürlich ist das eine Herausforderung, denn die Balance zwischen Bosch, Familie und Hobbys ist mir wichtig. Der Vorteil ist jedoch: Als Forschungschef habe ich den besten Einblick in alle technischen Entwicklungen der Bosch-Gruppe. Man weiß, was gerade in der Pipeline ist, kann die Themen selbst im Kopf vernetzen und kommt so zu neuen Lösungen.

Das Gespräch führten Carsten Knop und Susanne Preuß.

Hier @carstenknop auf Twitter folgen.

 

 

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