Und auch wenn Mayrhuber jetzt doch antritt, so stößt das alte System des Netzwerkens immer gleicher deutscher Manager an seine Grenze. Dabei hatten erst vor wenigen Wochen der Linde-Vorstandschef Wolfgang Reitzle und sein Aufsichtsratsvorsitzender Manfred Schneider gegen die geltende Abkühlungsregel Front gemacht. Reitzle hatte eigentlich vor, eine Sonderregelung im Gesetz zu nutzen und sich ohne Abkühlung in den Aufsichtsrat von Linde wählen zu lassen – dann aber im Zuge der aufbrandenden Kritik an diesem Schritt seinen vollständigen Rückzug angekündigt. Später sagte Schneider dazu, das Beispiel Reitzle zeige, „dass der Gesetzgeber zu weit gegangen ist, als er den Wechsel quasi untersagt hat, indem er hohe Hürden baute“. Und die größte Hürde sei inzwischen die Stimmung in der öffentlichen Meinung. „Jedem, der jetzt noch bleiben und seinem Unternehmen weiterhin nützlich sein kann, wird vorgeworfen, er klebe an seinem Sessel.“

Schadet das Gesetz?

Reitzle fügte seinerzeit im selben Gespräch mit der „Welt am Sonntag“ an: „Jetzt, nachdem unsere Entscheidung feststeht, kann ich es klar sagen: Dieses Gesetz, das den Wechsel in den Aufsichtsrat derartig erschwert, schadet den deutschen Unternehmen mehr, als dass es ihnen nützt.“ Mit den Managern verlasse viel operatives Wissen das Haus, das in den Unternehmen aber weiterhin gebraucht werde. Zumindest den Wechsel in den Aufsichtsrat hätte man zulassen müssen, ohne eine Auszeit von zwei Jahren vorzuschreiben. „Da ist die Bundesregierung weit über das Ziel hinausgeschossen.“ Institutionelle Anleger indes sehen das offensichtlich nicht in jedem Fall so, was auch das Schicksal von Josef Ackermann zeigt, des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank. Als der plante, nahtlos in das Aufsichtsgremium der Bank zu wechseln (was das Gesetz zulässt, wenn mindestens 25 Prozent der Stimmrechte den Namensvorschlag auf die Tagesordnung setzen), regte sich so viel Widerstand von Investorenseite, dass auch Ackermann aufgeben musste. Und das ist eine Entwicklung, über die nach der Meinung von Beobachtern auch in der Bank inzwischen sehr viel mehr Menschen glücklich als unglücklich sind.

Neue Regelung gilt seit dem Jahr 2009

Das Problem existiert seit 2009. Im Nachgang zum Versagen von Aufsichtsräten bei Siemens oder Volkswagen diskutierte seinerzeit die große Koalition, wie man die Führung von Unternehmen verbessern könne. Altvorstände sollten als neue Aufsichtsräte nicht mehr eigene Fehlentscheidungen decken können. Daraus entstand die Idee der Abkühlungsphase. Der Aufruhr war groß: Zwölf Aufsichtsratschefs von deutschen Konzernen, darunter auch der bei Thyssen-Krupp als Aufsichtsratsvorsitzender inzwischen gescheiterte Gerhard Cromme, beklagten sich laut. Sie schrieben einen offenen Brief an Bundeskanzlerin Angela Merkel (CDU). Und danach konnte die Kanzlerin gar nicht mehr anders, als die Manager in die Abkühlungsrunde zu schicken.

Nun gibt es durchaus Vorstände, die sich damit arrangiert haben und geduldig warten. Der frühere BASF-Vorstandsvorsitzende Jürgen Hambrecht zum Beispiel wird dieses Jahr nicht in den Aufsichtsrat des Ludwigshafener Chemieriesen einziehen. „Die BASF hat derzeit einen sehr guten Aufsichtsrat. Die Neuwahl findet 2014 statt“, sagte Hambrecht zu Beginn dieses Jahres der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung. „Ich bin jetzt bald zwei Jahre abgekühlt, dann macht es auch nichts aus, wenn ich drei Jahre abkühle“, fügte Hambrecht hinzu. Dabei wäre die gesetzlich festgelegte zweijährige Abkühlphase nach dem Abschied Hambrechts vom Chefposten eigentlich in diesem Sommer ausgelaufen. Bei Bayer wollten die Verantwortlichen nicht so lange warten. Am 1. Oktober des vergangenen Jahres war der ehemalige Vorstandschef Werner Wenning lange genug abgekühlt, prompt zog er in den Aufsichtsrat ein und wurde dessen Vorsitzender. Wie das geklappt hat? Die Hauptversammlung hatte Wenning schon im Frühjahr vergangenen Jahres auf Vorrat in den Aufsichtsrat gewählt. Dagegen gab es keine Einwände. Ein wenig kommt es wohl auch immer auf das Format der jeweiligen Person an.

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Bisher zahlt sich die Expansion in neue Geschäftsfelder vor allem für die Amazon-Aktionäre aus: Das Papier notiert mit rund 260 Dollar weiterhin in der Nähe seines Allzeithochs von rund 285 Dollar. Daran konnten auch die jüngsten Quartalszahlen nichts ändern. Die lagen im Prinzip auf der Höhe der Erwartungen, auch wenn der Ausblick verhalten ausfiel, was den Aktienkurs drückte. Denn durch die Nachfrage nach digitalen Inhalten und Speicherdienstleistungen im Internet hat dem Onlinehändler die Konjunkturflaute in Europa im ersten Quartal weniger als manchem Wettbewerber zu schaffen gemacht. So ist der Umsatz um 22 Prozent auf 16,1 Milliarden Dollar gestiegen. Zugleich legten sogar die im Hause Amazon traditionell niedrigen Gewinnspannen zu. Denn mit dem Verkauf digitaler Videos oder auch von Werbung erzielt Amazon am Ende höhere Margen als durch den traditionellen Online-Versand.

Investitionen gehen vor

Warum aber ist der Nettogewinn dennoch um 37 Prozent auf 82 Millionen Dollar gefallen? In dieser Entwicklung spiegelt sich der ehrgeizige Investitionskurs wider. Und Amazon wächst so aggressiv wie kein vergleichbares Unternehmen. Mittlerweile arbeiten deshalb mehr als 91 000 Menschen fest für Amazon. Vor einem Jahr waren es noch knapp 66 000 – in Spitzenzeiten wird die Belegschaft sogar noch durch Heerscharen von Saisonarbeitern aufgestockt.

Was darüber hinaus gerne übersehen wird: Neben dem Versandhandel sowie dem digitalen Unterhaltungsgeschäft ist Amazon auch einer der größten Dienstleister im Internet. Der Konzern betreibt riesige Rechenzentren, die unter der Marke „Amazon Web Services“ sogenanntes Cloud Computing anbieten, also dritten Unternehmen nach Bedarf Rechenleistung über das Internet bereitstellen.  (Siehe auch: Die Amazon-Cloud wächst und wächst; Link im Blogroll rechts) Hier ist Amazon ein Wettbewerber etablierter Informationstechnologie-Konzerne wie IBM oder Hewlett-Packard. Mit dem Tabletcomputer Kindle Fire und der dazugehörigen Leihbücherei mit mehr als 300 000 Büchern macht Amazon wiederum dem iPad von Apple und dessen Online-Dienst iTunes Konkurrenz. Zudem ergeben sich im Cloud Computing, in der Online-Werbung und dem Verkauf digitaler Inhalte auch immer mehr Überschneidungen mit dem Internetkonzern Google.

Europageschäft hat weniger Dynamik

Trotz der positiven Umsatzentwicklung lastet die Konsumzurückhaltung in Europa durchaus auf der Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Die Erlöse außerhalb des amerikanischen Heimatmarkts legten nämlich nur um 16 Prozent zu. In derselben Zeitspanne des Vorjahres war es noch ein Plus von 31 Prozent. Vor allem in China besteht für Amazon erheblicher Nachholbedarf: Amazon-Finanzchef Tom Szkutak räumte ein, dass man sich in der zweitgrößten Volkswirtschaft weiterhin im „Investitionsmodus“ befinde. In China sieht sich Amazon starker heimischer Konkurrenz gegenüber.

Einige Analysten waren nach der Vorlage der Zahlen enttäuscht, dass Amazon für das zweite Quartal lediglich einen Umsatz von 14,5 bis 16,2 Milliarden Dollar in Aussicht stellte, beim Nettoergebnis mit einem Gewinn von höchstens 10 Millionen Dollar rechnet und einen Verlust für wahrscheinlich hält. In Deutschland, wo Amazon rund 9000 Mitarbeiter beschäftigt, steht das Unternehmen derzeit erheblich in der Kritik.

Das Bundeskartellamt prüft, ob der Konzern den Wettbewerb zwischen verschiedenen Marktplätzen im Internet unzulässig einschränkt. Im Zentrum der Untersuchung steht eine „Preisparitätsklausel“. Diese untersagt dritten Händlern, Produkte, die sie auf Amazon Marketplace anbieten, an anderer Stelle im Internet günstiger zu verkaufen. Zudem läuft am Standort Bad Hersfeld eine Urabstimmung – was in Kürze zu einem Streik führen könnte. Verdi fordert den Abschluss eines Tarifvertrages entsprechend den Regelungen im Einzel- und Versandhandel.

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2 Billionen Objekte gepeichert

Und das wird reichlich getan, die Zahl der Kunden geht inzwischen in die Hunderttausende: Hatte das Unternehmen erst im Juni 2012 gemeldet, dass die Zahl der auf Amazon auf dem Basisdienst S3 (dem „Amazon Simple Storage Service“) gespeicherten Objekte die Billionengrenze überschritten hat, sind es nach der neuesten Zählung vom Freitag dieser Woche schon zwei Billionen Objekte. Um diese große Zahl greifbarer zu machen, hat der Amazon-Gründer Jeff Bezos in einem soeben veröffentlichten Blogeintrag ein wenig damit herumgerechnet: Die Menge entspricht 20 Objekten für einen jeden jemals auf der Erde geborenen Menschen oder 5 Objekten je Stern in unserer Galaxie.

Und Amazon nimmt die Billionenhürden immer schneller, denn die Nachfrage nach dem Cloud-Angebot entwickelt sich dynamisch. Für die erste Billion hatte Amazon noch sechs Jahre gebraucht, nun hat es weniger als ein Jahr gedauert, um dieselbe Menge noch einmal zu erreichen. Amazon wendet sich mit seiner Cloud nach wie vor in erster Linie kleinere IT-Unternehmen oder auch Internethändler, die ohne größere eigene IT-Ressourcen arbeiten. Inzwischen haben aber auch viele größere IT-Anbieter die Amazon-Cloud entdeckt, da es sich dort um ein „neutrales“ Angebot handelt, das sie nicht an potentielle Wettbewerber wie Microsoft, Google oder IBM bindet.

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Das kam in Dortmund nicht gut an – und der Sauerländer Hans-Joachim Watzke, der Vorsitzende der Geschäftsführung von Borussia Dortmund, gab indigniert zu Protokoll: „Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass wir gegen die Münchner das eine oder andere Spiel gewinnen können.“ Ohnehin ist man in Dortmund pikiert darüber, wie wenig Anerkennung die Münchner der Leistung ihres wichtigsten Liga-Konkurrenten in den vergangenen zwei Jahren zollen.

Nun ist das von Hoeneß erhoffte deutsch-deutsche Gipfeltreffen im Halbfinale der höchsten europäischen Spielkasse ausgeblieben: Am Freitag wurde den Bayern der FC Barcelona zugelost, nach Hoeneß’ Lesart ist der also weniger schlagbar als der BVB, der sich seinerseits zum zweiten Mal im laufenden Wettbewerb mit Real Madrid auseinandersetzen muss. Der 61 Jahre alte Hoeneß ist bekannt dafür, Gegner immer wieder zu provozieren. Und dass in den vergangenen zwei Jahren kein anderer Verein häufiger zur Zielscheibe von Hoeneß’ berühmt-berüchtigten Wutreden geworden ist als der BVB, ist, rein wirtschaftlich betrachtet, vor allem das Verdienst des 53 Jahre alten Watzke. Hier begegnen sich zwei Fußballmanager auf Augenhöhe – und das gilt auch für ihr jeweiliges Ego.

Alphatiere aus dem Mittelstand

Hier haben sich zwei Alphatiere aus dem Unternehmermittelstand (Watzke ist ein Hersteller von Schutzkleidung unter anderem für die Feuerwehr) in die Fußball-Champions-League geboxt. Gelegentlich bekommt man da eben mal einen Schlag ab. Beide eint, dass sie keine Lust darauf haben, sich politisch korrekt zu verhalten. Wenn ihnen Entwicklungen nicht gefallen, ob in der Gesellschaft oder im Sport, müssen die Meinungen von Watzke oder Hoeneß keinesfalls dem Mainstream entsprechen. Watzke sagt Vertretern der Vereine Hoffenheim oder Wolfsburg klipp und klar, dass sie nach seiner Meinung gegen die Regeln des finanziellen Fairplay verstoßen und nicht in der Lage sind, bei Auswärtsspielen ihrer Vereine die Fanblocks zu füllen. Mit Blick auf das Ausland erweiterte er diese Kritik soeben auf Scheichs, die in Fußballclubs wie Paris St-Germain investieren und dadurch auch international den Wettbewerb verzerren. Watzke und Hoeneß halten auch nicht mit ihren politischen Vorlieben hinter dem Berg. Beide sind stramm konservativ, was sich in Watzkes Fall auch nicht dadurch geändert hat, dass Peer Steinbrück seit geraumer Zeit im Aufsichtsrat von Borussia Dortmund sitzt. Zudem sind beide Fußball-Manager keine Schwätzer, sondern eher bodenständige Menschen, die wie in einer kumpelhaften Dorfgemeinschaft ihre Nachbarn einfach mal verbal am Stammtisch oder im Wiesn-Festzelt anhauen, um zu schauen, wie standfest sie noch sind. Während es für die Bayern unter Hoeneß wirtschaftlich meist nur bergauf ging, weiß Watzke, was für ein unglaubliches Glück es war, dass es Dortmund vor Jahren überhaupt geschafft hat, den Fängen des Konkurses zu entkommen. Und er macht sich keine Illusionen darüber, welches wirtschaftliche Potential der Münchner Verein in seiner Heimatregion Bayern abrufen kann: In Nordrhein-Westfalen gebe es so viele erstklassige Fußballvereine, die um die Aufmerksamkeit von Sponsoren buhlten, dass die Bayern allein aus diesem Grund einen gehörigen Wettbewerbsvorteil besäßen.

Deshalb blieben die Bayern auch in ihren zwei titellosen Jahren wirtschaftlich das Maß der Dinge. So transparent wie der börsennotierte Rivale aus Dortmund (215 Millionen Euro Umsatz, 34 Millionen Euro Gewinn) ist die FC Bayern München AG nicht. Aber die Zahlen, die Hoeneß der Öffentlichkeit gern nennt, sind beeindruckend: In der vergangenen Saison erzielte der Rekordmeister einen Rekordumsatz von 373 Millionen Euro, die Eigenkapitalquote erreichte stolze 77,5 Prozent, und auf den Festgeldkonten liegen fast 130 Millionen Euro. Hoeneß selbst bezifferte den Unternehmenswert des „gesündesten Vereins der Welt“ auf 1 bis 1,2 Milliarden Euro. Seit der Metzgerssohn aus Ulm 1979 seine aktive Fußballerlaufbahn wegen chronischer Kniebeschwerden beenden musste und als jüngster Manager der Liga an der Säbener Straße die Nachfolge des legendären Robert Schwan antrat, hat Hoeneß den FC Bayern in ein modernes Fußballunternehmen verwandelt. In drei Jahrzehnten verschaffte er ihm eine Quasi-Monopolstellung.

50 Millionen Euro Einnahmen sicher

In dieser Saison haben Bayern wie Dortmunder durch den Einzug ins Halbfinale der Königsklasse insgesamt schon 50 Millionen Euro Einnahmen sicher. Anders als in den vergangenen Jahren wird Dortmund im Sommer daher auch im Saldo Geld für neue Spieler ausgeben. Schließlich will man sich mit Hoeneß streiten. Am Freitag, nach der Auslosung, musste Hoeneß nicht lange auf den Konter aus Dortmund warten. „Es tut mir leid“, sagte Watzke, „dass Uli Hoeneß’ Wunsch, auf uns, den schwächsten Gegner, zu treffen, nicht hingehauen hat.“

Unter Mitarbeit von Henning Peitsmeier.

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Was war in dieser Woche geschehen? Gleich mehrere japanische Autohersteller rufen wegen fehlerhafter Beifahrerairbags auf der ganzen Welt 3,4 Millionen Fahrzeuge zurück: Es könne sein, dass sich der Airbag im Notfall nicht öffnet. Die meisten Rückrufe gehen auf das Konto von Toyota, aber auch Honda und Nissan sind mit von der Partie. Deutsche Konzerne haben die fraglichen Airbags vom japanischen Zulieferer Takata dagegen wohl nicht eingebaut. Betroffen sind zudem wohl nur ältere Modelle: Nach den Angaben von Toyota geht es um die Baujahre 2000 bis 2004. Bislang habe es fünf Fälle von Fehlfunktionen der Airbags gegeben, es sei aber niemand verletzt worden. Toyota bietet den Kunden an, den defekten Mechanismus am Airbag auszutauschen. Die Reparatur nehme bei den meisten Modellen ein bis maximal zweieinhalb Stunden in Anspruch. Zu den Kosten des Rückrufs wurden keine Angaben gemacht. Takata ist nach eigenen Angaben der zweitgrößte Hersteller von Sicherheitssystemen für Autos. Die Europa-Sparte entwickelte einst zusammen mit Daimler den allerersten Airbag. Das Unternehmen aus Tokio machte im Geschäftsjahr 2011/2012 rund 3 Milliarden Euro Umsatz.

Takata vom Volumen überrascht

Takata teilte mit, es sei von den Autoherstellern über einen Rückruf im Volumen von 2 Millionen Fahrzeugen informiert worden, nicht aber über die nun genannte Zahl von 3,4 Millionen. Die Takata-Aktien verloren an der Tokioter Börse 9 Prozent ihres Kurswerts. Ein Toyota-Sprecher sagte der Nachrichtenagentur dpa, von den insgesamt gut 1,7 Millionen Autos könnten rund 62 000 in Deutschland betroffen sein. Genaue Angaben seien aber schwierig, weil die Modelle schon recht alt seien. Im Hause Mazda stehen hierzulande 5000 Fahrzeuge von insgesamt rund 45 000 auf der Rückrufliste. Honda rechnet in Europa mit gut 56 000 Autos der Baujahre 2001 bis 2003, die zurückgerufen werden. Auf der Welt sind es für diesen Hersteller mehr als 1,1 Millionen. Wie viele Autofahrer in Deutschland die möglicherweise gefährlichen Airbags in ihrem Wagen haben, konnte ein Honda-Sprecher zunächst nicht sagen.

In deutsche Fabrikate sind die möglicherweise fehlerhaften Airbags wohl nicht eingebaut worden. Daimler, Porsche, Opel und die VW-Kernmarke Volkswagen haben die Produkte nicht verwendet. Andere Hersteller prüften die Lage zunächst: „Takata ist für uns ein eher kleinerer Airbag-Lieferant, und wir haben nicht sehr viele Airbags dieses Unternehmens in unseren Fahrzeugen verbaut“, sagte ein BMW-Sprecher. Schwierigkeiten macht offenbar ein defekter Gasgenerator der Beifahrer-Airbags. Möglicherweise müsste eine Düse an dem Luftsack erneuert werden, hieß es. Für Takata handelt es sich um den größten Rückruf seit fast 20 Jahren. Damals hatten fast 9 Millionen Autos wegen defekter Sicherheitsgurte überprüft werden müssen. Der Sitz der Takata-Europa-Zentrale ist Aschaffenburg, der Standort des früheren deutschen Airbag- und Lenkradherstellers Petri AG. Takata hatte Petri im Jahr 2000 übernommen.

Toyota kennt sich mir Rückrufen besonders gut aus

Toyota hatte zuletzt im Oktober 7,5 Millionen Autos wegen defekter Fensterheber überprüfen lassen. Zwischen 2010 und 2011 holten die Japaner fast 15 Millionen Autos zurück in die Werkstätten. Von Rückrufen bleiben aber auch Autohersteller höherpreisiger Modelle nicht verschont, was ein Blick in die entsprechende Liste allein des laufenden Jahres zeigt. So hat Porsche im März einen Rückruf für die Modelle Carrera und Carrera 4 bekanntgegeben. Betroffen sind Fahrzeuge aus dem Bauzeitraum November 2011 bis November 2012 mit Standardauspuff. Hier besteht die Möglichkeit, dass diese Fahrzeuge bei Laufleistungen von deutlich über 40 000 Kilometern an der Verbindung zwischen Endschalldämpfer und Endrohren verstärkt rosten, was zu einem Riss im Auspuff führen kann. Auf der ganzen Welt sind 5600 Fahrzeuge betroffen, in Deutschland sind es 830 Sportwagen. BMW hat im Februar gleich zwei Rückrufaktionen für 800 000 Fahrzeuge angekündigt. Hier geht es um die 1er- und 3er-Modellreihe, den Z4, den X1 sowie den X5.

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Am Dienstag hatten auch die Beschäftigten im Opel-Werk Eisenach den von der Geschäftsführung vorgelegten Sanierungsplan gebilligt, davor hatten dies die Mitarbeiter im Stammwerk Rüsselsheim sowie in Kaiserslautern getan. Der Bundesvorstand der IG Metall stimmte dem von der Tarifkommission ausgehandelten Vertrag am Mittwoch ebenfalls zu. Die Beschäftigten in Bochum dagegen hatten, wie berichtet, Ende der vergangenen Woche mit großer Mehrheit gegen den Plan gestimmt, weil er für sie – anders als für die anderen Standorte – Einschnitte mit sich bringt. Unter anderem kritisierte Einenkel, dass es an klaren Zusagen für die Entwicklung des Standorts gefehlt habe. Solidarität stelle er sich anders vor, bekräftigte er am Mittwoch.

 Jetzt ist in Bochum Ende 2014 Schluss

Nun gilt der neue Sanierungsplan für Bochum nicht, weshalb der Kündigungsschutz dort Ende 2014 wegfällt, an anderen Standorten hingegen erst zwei Jahre später. Die Opel-Führung will die Produktion in Bochum Ende 2014 einstellen. Die Getriebeproduktion soll Ende 2013 beendet werden. Nach dem Aus der Autoproduktion will Opel in Bochum nur noch 1200 Menschen beschäftigen, heute sind es rund 3300.

Auch Berthold Huber, der Chef der IG Metall, nannte den Sanierungsplan am Mittwoch abermals die „bestmögliche Lösung unter den gegebenen Bedingungen“. Er bedauere, dass die Bochumer Mitarbeiter dennoch nicht zugestimmt hätten, akzeptiere dies aber. Für Opel sei die „Zukunftsstrategie existenziell“, sagte Huber. Die wirtschaftliche Lage von Opel sei äußerst schwierig. „Das macht Verhandlungen natürlich nicht einfacher.“ Der Tarifvertrag sei ein Gesamtpaket und die bestmögliche Lösung unter den gegebenen Bedingungen: „Er sichert Automobil- und Industriearbeitsplätze und legt fest, dass in die deutschen Standorte investiert wird.“ Opel bleibe so auch im Flächentarifvertrag.

In jedem Fall hat der Opel-Gesamtbetriebsratsvorsitzende den besten Kommentar zum Verhalten Einenkels damit selbst geschrieben. Der Vorschlag von Opel und der IG Metall in Frankfurt, das Werk in Bochum auf der Basis eines neuen Sanierungstarifvertrags bis 2016 weiterzubetreiben, war ohne belastbare Alternative. Nie zuvor war es den Gewerkschaften im Hause Opel im Rahmen von Verhandlungen gelungen, ein solches Ergebnis zur Arbeitsplatz- und Standortsicherung zu erreichen wie im Falle Bochum. Denn das Werk sollte eben nicht nur abgewickelt werden, wie dies an den Standorten in Luton, Azambuja und Antwerpen der Fall war; vielmehr wurde eine Entwicklungsperspektive aufgezeigt, auf die man zumindest hoffen konnte. Der Bochumer Genosse Einenkel aber wollte nicht mit sich reden lassen, hat die Lage falsch eingeschätzt und sich verzockt. Seine Bochumer Betriebsratskollegen und er werden das vor den Arbeitern des Werks verantworten müssen. Sie haben ihren Kollegen einen Bärendienst erwiesen. Opel müsste verrückt sein, jetzt noch einmal von seinem Schließungsplan per Ende 2014 abzurücken. Selbst in der IG Metall weiß das jeder, außer in Bochum.

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Der Autor Jan Hiesserich, ein Mitarbeiter einer strategischen Kommunikationsberatung, versucht möglichst klare Handlungsanweisungen zu geben, die wie so häufig bei Ratgeberbüchern zunächst nach gesundem Menschenverstand klingen – in der Praxis aber alles andere als trivial sind. Wie vielen Vorstandsvorsitzenden ist schon in letzter Konsequenz klar, dass sie sich auch in der Rolle eines Kommunikators definieren müssen und diese Rolle mit der Strategie ihres Unternehmens abzugleichen haben? Die Alternativen sind frühes Scheitern oder höherer Unternehmenserfolg und damit verbunden eine bessere Gesamtkapital- und Aktienrendite.

Letzteres gelingt aber nur, wenn die Strategie zum Vorstandsvorsitzenden passt und dieser die Strategie auch schlüssig gegenüber allen Stakeholdern kommunizieren kann. Wenn sich der Vorstandschef aber zum Beispiel in der Rolle eine Ingenieurs gefällt, tatsächlich aber ein Sanierer gefordert ist, wird die Situation sowohl für das Unternehmen als auch für den Chef misslich.

Genau darum geht es in dem Buch. Es will die Betroffenen befähigen, die beste und wirksamste Kommunikationsstrategie zu entwickeln, die eigene Rolle aus verschiedensten Perspektiven zu betrachten – ohne dabei aber an Authentizität zu verlieren. Ob das allein durch die Lektüre gelingen wird, ist fraglich, aber der Text ist dazu in der Lage, die richtigen Denkanstöße zu geben. Klar wird, dass der Vorstandsvorsitzende in der heutigen Zeit vor allem die gesellschaftspolitischen Konsequenzen des Handelns des von ihm zu führenden Unternehmens im Auge behalten muss, und zwar unabhängig davon, ob er als Retter, Innovator oder Bewahrer geholt worden ist.

Hinzu kommt, dass natürlich auch der Kapitalmarkt enorme Ansprüche an den Vorstandsvorsitzenden und seine Kommunikation entwickelt. Die öffentliche Wahrnehmung des Betreffenden hat unmittelbaren Einfluss auf die Bewertung des Unternehmens: Investitionsentscheidungen werden massiv durch das Bild beeinflusst, das Investoren vom Vorstandschef haben. Sein Profil in den Medien ist von entscheidender Bedeutung. Es muss ihm gelingen, durch zielgruppengerechte Kommunikation Widerstände abzubauen, Handlungsspielräume zu eröffnen, die Stakeholder in ihren Interessen wahr- und ernst zu nehmen.

Schon im Vorwort heißt es allerdings zu Recht, dass es in der Kommunikation keine einfachen Rezepte gibt. Dafür ist die Komplexität von Unternehmen, Märkten und politischen Rahmenbedingungen zu hoch, das Veränderungstempo zu schnell und der Individualitätsgrad zu ausgeprägt. Der „CEO-Navigator“ vermeidet es, die Komplexität auf wenige Kernbotschaften zu reduzieren, sondern versucht eine Methodologie zu entwickeln, die den Vorstandsvorsitzenden individuell auf seine neue Rolle vorbereitet, sein Rollenverständnis definiert und die Steuerung und Bewertung seiner Kommunikationsleistung übernimmt.

Ob allein das im Buch entworfene Arbeitsmodell wirklich dazu führt, dass der Vorstandsvorsitzende seine Kommunikation künftig im steten Abgleich mit der Unternehmensstrategie und im bewussten Zusammenspiel mit der Unternehmenskommunikation bewältigt, lässt sich kaum beantworten. Am Beginn steht immer die Einsicht des Chefs, dass auch er sich selbst stetig hinterfragen muss. Dazu indes kann dieses Buch einen Beitrag leisten.

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„Cui bono?“, heißt es immer wieder, wenn Berichte über Korruption und Luxusreisen erschienen, wenn in der Folge Vorstände zurücktreten mussten. Auch als Cromme vom Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden zurücktreten musste, wurde das als Machtverlagerung hin zum Vorstand verstanden. Und wenn über Flüge berichtet wird, die Berthold Beitz, der Vorsitzende der Krupp-Stiftung, mit dem Firmenflugzeug von Thyssen-Krupp unternommen hat, sorgt das für mehr Beinfreiheit Hiesingers gegenüber der Stiftung. Denn diese Flüge sollen künftig nicht mehr stattfinden.

Nutznießer aller Umbrüche war und ist stets Hiesinger

So ist die Frage des Nutzens in allen Fällen eine rhetorische. Nutznießer war und ist stets Hiesinger, von dem man nicht weiß, ob er hier das Glück des Tüchtigen hat oder dem Glück vielleicht auch etwas nachgeholfen wurde. Wie immer man es wendet, hat Hiesinger alles in einer ebenso unaufgeregten wie unprätentiösen Art geschafft. Der 52 Jahre alte Bauernsohn aus Baden-Württemberg passte zur etablierten Thyssen-Krupp-Kultur mit diesen Charakterzügen wie die Faust aufs Auge, in diesem Fall aber im eigentlichen Wortsinn: Wo andere Vorstände früher stets mit Hofstaat unterwegs waren und Fabrikbesuche organisiert wurden wie sonst nur Staatsbesuche, kommt Hiesinger gerne auch einmal allein zu einem Treffen, braucht keine reservierten Tische und schon gar keine reservierten Aufzüge, in die die Mitarbeiter sich nicht einzusteigen trauen. Mit solchen Tabus und Privilegien will Hiesinger aufräumen; Kadavergehorsam kann er nicht leiden. Es scheint, als solle der bisherige Altherrenverein Thyssen-Krupp nun tatsächlich im 21. Jahrhundert ankommen. Für jeden Mitarbeiter gibt es jetzt auch aus diesem Grund die Möglichkeit, Hiesinger direkt per E-Mail anzuschreiben. Das Angebot wird dankbar aufgenommen: „Zum Jahresabschluss habe ich mehr als 400 E-Mails bekommen“, berichtete Hiesinger vor einiger Zeit. Für ihn ist es eine Selbstverständlichkeit, dass alle Mails von ihm selbst gelesen und die Antworten persönlich freigegeben wurden. Signale hat Hiesinger also gesetzt. Doch allein damit wird es auch nicht getan sein.

Denn einerseits braucht Thyssen-Krupp die Unruhe im Innern, um sich zu erneuern. Nach außen sind aber ein paar weitere Weichenstellungen gefragt, die Hiesinger jenseits von internen Querelen strategische Handlungsoptionen eröffnen müssen, um das Unternehmen auch operativ voranzubringen. Dazu gehört vor allem der Verkauf der Stahlwerke in Amerika zu einem möglichst hohen Preis.

Ausgleichende Wirkung anderer Sparten

Ohne die zumindest teilweise ausgleichende Wirkung der Technologiesparten Anlagenbau, Aufzüge und Komponenten hätte der teure Ausflug nach Amerika den gesamten Konzern ohnehin längst in den Abgrund gerissen. Aber Hiesinger muss alle Sparten auf eine höhere Rendite trimmen. Die Expertise dazu bringt er von Siemens mit, wo er das Industriegeschäft erfolgreich sanierte. Sein Hauptansatzpunkt ist es, die bislang um knappe Investitionsmittel untereinander konkurrierenden Sparten auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, nämlich den Erfolg des gesamten Konzerns. Aber bei allen bisherigen Verdiensten in der Aufräumarbeit: Allein an der erhofften Transaktion in Amerika wird sich entscheiden, ob Hiesinger wirklich eine Chance bekommt, seine Pläne mit Thyssen-Krupp umzusetzen.

Denn nach und nach hat auch der promovierte Elektroingenieur erkennen müssen, dass die nach der Fusion von Thyssen und Krupp konsequent auf hochwertige Flachprodukte konzentrierte und einige Jahre gewinnstarke europäische Stahlsparte nicht mehr auf festen Säulen steht. Der in den aufstrebenden Schwellenländern bis zur Finanzmarktkrise gewaltige Stahlbedarf hat überspielt, dass es in der gesättigten Industriewelt Westeuropas trotz erheblicher Konsolidierungsschritte noch immer Überkapazitäten gibt. Wenn man ihn also fragt, ob der Stahl langfristig zum Konzern dazugehört, schmunzelt Hiesinger nur. Vorstellbar ist alles, eine Zukunft mit dem Stahl, vielleicht aber auch eine ohne. Im 21. Jahrhundert ist vieles möglich, und selbst Krupp und Stahl müssen da keine Synonyme mehr bleiben.

Unter Mitarbeit von Werner Sturbeck.

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Herr Gemkow, täuscht das Gefühl, dass im Hause Haniel seit Jahren über dieselben Themen und Probleme diskutiert wird, Fortschritte aber allenfalls im Krebsgang erreicht werden?

Ganz ehrlich, die Frage überrascht mich jetzt. Der Eindruck täuscht in der Tat. Es gibt keinen Anlass für mich, Entscheidungen der Vergangenheit zu kommentieren. Aber wir als Vorstand sind schon Anfang September mit den Gesellschaftern zusammengekommen und haben der Familie Haniel unsere Sicht auf das Unternehmen gezeigt und die Baustellen, die wir sehen, genau beschrieben. Dann haben wir ein Paket von Maßnahmen vorgestellt, mit dem wir uns zutrauen, die Herausforderungen zu bewältigen. Wir haben sehr schnell grünes Licht bekommen und direkt losgelegt. 

Nämlich?

Wir haben für rund 100 Millionen Euro Aktien an unserer Beteiligungsgesellschaft Celesio verkauft und die Metro-Beteiligung von 34,24 Prozent auf 30,01 Prozent reduziert. Und zwar kursschonend und in kürzester Zeit, was niemand erwartet hatte. Wir haben deutliche Fortschritte in der Entschuldung von Haniel gemacht.

Dazu wollten Sie doch noch weitere nicht-strategische Vermögenswerte veräußern?

Auch da sind wir im Plan und darüber werden wir nach Umsetzung auch gerne reden. Wir haben den größten Teil dessen, was wir uns zur Schuldenreduzierung vorgenommen haben, hinter uns. Das ist die Hauptbotschaft. Generell ist bisher alles recht schlank und im Konsens verlaufen. Ich bin positiv überrascht, wie schnell und geräuschlos es bisher gelungen ist, die PS mit dem Holding-Team auf die Straße zu bringen.

Unbenommen, seit dem Spätherbst ist sicher einiges in Bewegung. Und doch stimmt unsere Eingangsbemerkung. Es sind immer wieder die alten Themen, die Haniel beschäftigen: Wie geht es mit der hohen Verschuldung weiter? Wie mit Metro und mit Celesio? Wie mit neuen Beteiligungen?

Klar sind es die alten Themen, die uns beschäftigen. Sie erledigen sich ja schließlich nicht von selbst. Trotz des Blicks in den Rückspiegel interessiert uns natürlich mehr das, was vor uns liegt. Und da kommt erst einmal die Pflicht und dann die Kür. Die Pflicht schreibt vor, was wir zu tun haben, in der Kür kann man die Figuren selbst wählen. Im Moment sind wir noch in der Pflicht, also dem Abbau der Nettofinanzschulden und der Bewältigung der operativen Themen in den Beteiligungsgesellschaften.

 ▶ Die Lage, in der Gemkow das Unternehmen vorgefunden hat, beschreibt er im weiteren Verlauf des Gesprächs als „schwierig, aber sicher nicht desolat“. Auch habe ihn die Situation nicht überrascht. Öffentlich zugängliche Informationen und viele Gespräche, die er vor seinem Einstieg geführt habe, hätten ihn gut vorbereitet. Eine Frage habe er sich im Voraus allerdings nicht beantworten können: Würden alle an einem Strang ziehen? Familie, Management und Mitarbeiter? Daran konnte man in der Tat zweifeln. „Ein möglicher Dividendenverzicht oder der Verkauf von Aktienpaketen unter dem Einstandskurs sind schließlich kein Spaß“, räumt Gemkow ein. ◀

Zieht denn die Familie trotz des geringen Spaßfaktors an einem Strang?

Ja, und zwar am selben Ende. Das ist wirklich gut gelungen, und damit konnte das Unternehmen einen Riesenschritt nach vorne machen.

Wie funktioniert der Dialog mit der weit verzweigten, durchaus heterogenen Familie und ihren rund 650 Mitgliedern?

Die Abstimmung läuft in erster Linie über den sogenannten Kleinen Kreis als deren entscheidendes Gremium. Er stellt die Anteilseigner-Bank im Aufsichtsrat. Mit diesem Kreis tauscht sich das Management sehr offen über die anstehenden Themen des Unternehmens aus. Hier wird auch besprochen, wie man die weitläufige Familie mitnehmen kann und die nötige Unterstützung bei der Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen erhält. In diesem Kreis, der wiederum mit der Familie im engen Dialog steht, wird sehr ernsthaft, konstruktiv und unternehmerisch diskutiert – viel intensiver als in den Aufsichtsräten der meisten anonymen Aktiengesellschaften.

▶ Man spreche dort jedenfalls nicht nur über das nächste Quartal, sondern auch über die langfristigen Perspektiven. Normal sei es hingegen, dass es in einer so großen Familie wie der der Haniels abweichende Meinungen und unterschiedliche Befindlichkeiten gebe. Aber alle eine ein großes persönliches Interesse am eigenen Unternehmen, auch wenn der angekündigte Dividendenausfall ein Schlag gewesen sei. Tatsächlich gibt es sehr unterschiedliche persönliche Situationen im Kreis der Gesellschafter. Aber die aus Sicht von Gemkow absolut erforderliche Nullrunde sei schon frühzeitig im Herbst mit und in der Familie eingehend diskutiert und später auch einigen Gesellschaftern persönlich tiefergehend erklärt worden. Schließlich sei es dabei auch um die Frage gegangen, ob ein etwaiger Dividendenausfall möglicherweise das Eingeständnis einer permanenten Schieflage sei. Doch viele Familienmitglieder hätten großes Verständnis gezeigt. ◀

Das ist eigentlich kaum zu glauben.

Aber es ist wahr. Denn das Bild, das vielfach in der Öffentlichkeit von der Familie gezeichnet wird, ist völlig verzerrt und trifft absolut nicht zu. Die angeblich großen Spannungen existieren so nicht. Was mich im Übrigen sehr beruhigt hat.

Hätten die Gesellschafter denn auch für eine längere Durststrecke Verständnis?

Nach unserer Vorstellung wäre ein möglicher Dividendenausfall kein Dauerzustand.

Ist es historisch das erste Mal, dass Haniel nichts ausschüttet?

Wenn es so beschlossen wird. Zumindest gibt es keine anderslautenden Aufzeichnungen darüber.

Wenn Sie schon die bittere Pille des Dividendenausfalls verabreichen wollen, welche Zukunftsperspektiven werden Sie den Gesellschaftern denn als neuer Chef des Unternehmens in wenigen Wochen auf der Jahresversammlung aufzeichnen?

Wir haben noch einiges an Hausarbeiten zu machen. Gleichwohl denken wir aber schon über die Kür nach, halten die Augen offen und machen uns Gedanken, wie es nach dem Pflichtprogramm weitergeht. In der Summe ergibt sich durch den Abbau der Verschuldung jetzt immerhin ein Bild, wonach Haniel perspektivisch wieder in der Lage sein wird, einen freien Mittelzufluss zu erarbeiten, Dividenden zu zahlen, Mittel für Wachstum freizusetzen und somit an die frühere Ertragsstärke anzuknüpfen. Das passiert nicht über Nacht, weil wir derzeit nicht die nötige Finanzkraft haben, riesige Sprünge zu machen. Man muss in diesem Kontext aber auch sehen, dass Haniel über profitable Beteiligungen verfügt, die aus ihrem eigenen Cash flow wachsen können.

Suchen Sie bei möglichen Akquisitionen eher die kleinen entwicklungsfähigen Perlen, von denen Ihr Vorgänger gern gesprochen hat, oder darf es auch Größeres sein?

Am Ende geht es darum, mittel- bis langfristig über ein deutlich besser austariertes Portfolio zu verfügen. Also schauen wir nach Unternehmen, die von der Kompetenz her zu Haniel passen und entsprechend gut zu steuern sind. Ihr Fokus muss auf starke und stabile Mittelzuflüsse gerichtet sein. Sie sollten überdies nachhaltige Megatrends bedienen. Und ihre Geschäftsmodelle sollten frei sein von regulatorischen Eingriffen.

▶ Dazu hat Gemkow wohl auch schon einige Ideen, andere werden von außen an Haniel herangetragen. Fest steht, dass es, losgelöst vom vorhandenen finanziellen Rahmen, nach seinen Vorstellungen keine milliardenschweren Unternehmen sein sollen. Zu einem Familienunternehmen wie Haniel passten gesunde Mittelständler grundsätzlich besser als große gelistete Konzerne. Zugleich müsse Haniel aber auch internationaler werden. Das sei Teil der langfristigen Strategie, um so auch die Entwicklung in der Weltwirtschaft widerzuspiegeln. Wichtige Ansätze dazu seien auch schon realisiert worden. So hat Celesio in Brasilien zugekauft, die Gesellschaften ELG und Takkt investierten in den Vereinigten Staaten. Mögliche Synergien zwischen den Gesellschaften spielten in den Portfolioüberlegungen aber keine Rolle, abgesehen von Querschnittsfunktionen wie Einkauf oder Führungskräfteentwicklung. Haniel habe sich seit jeher für einen anderen Weg entschieden. Man wolle fungible, für sich allein stehende Einheiten. Haniel verstehe sich grundsätzlich als Wertentwickler, gehe überschaubare Investments ein, begleite und entwickle diese langfristig und verkaufe sie bei Bedarf. Auch ein fast 260 Jahre altes Traditionshaus wie Haniel wolle allein aus Risikogründen nicht alle Eier in einen Korb legen. ◀

Wenn große börsennotierte Unternehmen gar nicht gut zu Haniel passen, warum reduzieren Sie eigentlich nicht weiter Ihre Beteiligungen an Metro und Celesio?

Wir wollen bei beiden Gesellschaften Ankeraktionär bleiben. Speziell bei Metro ist uns wichtig, gemeinsam mit dem Pool-Partner Schmidt-Ruthenbeck die Hauptversammlungsmehrheit und damit die Kontrolle zu behalten.

Bei Metro, dem größten Vermögenswert von Haniel, stehen zur Hauptversammlung umfangreiche Neuwahlen für den Aufsichtsrat an. Werden Sie in das Gremium einziehen, dem derzeit Franz Markus Haniel vorsteht?

Ich bitte um Verständnis, dass ich dies nicht kommentieren möchte. Diese Frage steht für mich auch nicht im Vordergrund. Haniel steht mit der Metro im engen Austausch, zumal auch mein Vorstandskollege Florian Funck dem Gremium angehört.

Für die Metro brauchen Sie offenbar viel Geduld. Nicht zuletzt der Streit mit dem Media-Saturn-Gründer Erich Kellerhals lastet auf dem Aktienkurs. Wird es nicht endlich Zeit für Lösungen?

Der Konflikt ist in der Tat eine große Belastung für den Aktienkurs. Wir müssen alle daran arbeiten, zu einem Konsens zu kommen und eine Lösung zu finden.

Wenn Sie nach einem guten halben Jahr an der Unternehmensspitze eine erste Zwischenbilanz ziehen, wagen Sie dann die Aussage, Haniel habe das Schlimmste hinter sich?

Ja, ganz eindeutig ja. 2012 war sowohl auf Holdingebene als auch bei einigen Tochtergesellschaften ein Jahr des Aufräumens. Ein großer Teil davon ist bewältigt. Das Krankenhaus hat Haniel jedenfalls schon seit längerem verlassen, aber ein paar Verbände sind noch dran.

Als Sie die Gesellschafter vor Weihnachten auf den Dividendenausfall einstimmten, versprachen Sie zugleich, Haniel wieder zum Synonym für ein nachhaltig erfolgreiches und dividendenstarkes Familienunternehmen zu machen. Das war mutig. Wie viel Zeit haben Sie dafür eingeplant?

Zwei bis drei Jahre werden wir sicherlich brauchen. Daran arbeiten wir mit Hochdruck. Wir hoffen, dass sich das bald auch in der Benotung der Rating-Agenturen niederschlägt.

Und wie wird Haniel dann aussehen?

Nicht viel anders als heute, allerdings mit zwei bis drei Geschäftsfeldern mehr.

Wie steht es um das Geschäftsjahr 2013?

Für dieses Jahr sehen wir für Haniel allein dank der Aufräumarbeiten des vergangenen Jahres eine operative Verbesserung. Wir wollen insgesamt leicht wachsen und dabei weiter gesunden.

Mit Henning Kagermann wurde ein familienfremder Aufsichtsrat ins Unternehmen geholt. Im Rahmen der Professionalisierung des Gremiums sollte doch längst ein zweites externes Mitglied folgen . . .

. . . ja, aber nicht längst. Da sollten Sie sich bis zur Gesellschafterversammlung gedulden.

Das Gespräch führten Brigitte Koch und Carsten Knop.

Der Autor auf Twitter: www.twitter.com/carstenknop

von carknop erschienen in Ad hoc ein Blog von FAZ.NET.

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