Fazit – das Wirtschaftsblog

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Für alle, die’s genau wissen wollen: In diesem Blog blicken wir tiefer in Börsen und andere Märkte - meist mit wissenschaftlicher Hilfe

Macht es wie Papa!

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Der Opa war Anwalt in einem großen Konzern, der Vater hat sich als Wirtschaftsjurist selbständig gemacht, die Tante ist Richterin geworden. Muss das Kind deshalb Jura studieren? Natürlich nicht, antworten die meisten da fast schon reflexartig. Kinder sollen doch glücklich werden! Und dafür müssen sie ihren eigenen Weg gehen!

Andererseits: Wäre die Freude nicht doch groß, wenn der Spross sich bei seiner Berufswahl ein wenig vom Vorbild der Alten inspirieren lassen würde? Wenn der Lehrersohn Lehrer, der Unternehmerspross Unternehmer und die Ärztetochter Ärztin würde? Mama und Papa könnten gleich viel ruhiger schlafen. Aber würde sich das im Berufsleben für den Nachwuchs auch auszahlen? Oder tun die Kinder – ganz eigennützig – doch besser daran, sich von den elterlichen Einflüssen und Prägungen freizumachen und ihren eigenen Weg zu suchen?

Mit solchen Fragen beschäftigt sich der norwegische Ökonom Paul Oyer, der an der Stanford-Universität in Kalifornien forscht und lehrt. Zwischen 2010 und 2014 reiste er immer wieder durch Amerika, um für ein Forschungsprojekt erfolgreiche Familienunternehmen zu untersuchen. In den vielen Gesprächen, die er dabei führte, fragte er die Unternehmer stets, wie sie selbst sich ihren Erfolg erklärten – und bekam immer wieder die gleiche Antwort: Schon als sie Kinder waren, sei zu Hause andauernd über die Geschäfte geredet worden. So hätten sie von klein auf unausweichlich mitbekommen, wie man ein Unternehmen richtig führt.

Oyer wurde neugierig. Was, wenn sich der Nachwuchs nicht ins gemachte Nest setzt, sondern ein eigenes Unternehmen gründet? Macht es für den späteren Erfolg dann einen Unterschied, ob die Nachkommen sich an ihren Eltern orientieren, weil sie dann davon profitieren könnten, schon in Kindertagen en passant mitbekommen zu haben, worauf es in der Branche ankommt? Oder spielen dann doch eher andere Faktoren eine Rolle, etwa Pfiffigkeit und Intelligenz?

Diese Überlegung goss der Ökonom in eine Theorie: Vielleicht gebe es ja so etwas wie „Dinner Table Human Capital“ – zu Deutsch: Esstisch-Humankapital. Also Kompetenzen, die einem keine Schule und keine Uni der Welt beibringt, sondern die man als Kind erlernt, nur weil man mit den Eltern zusammen zu Abend isst und sie dabei reden hört.

Um seiner These auf den Grund zu gehen, warf Oyer gemeinsam mit seinem Kollegen Hans Hvide von der Universität Bergen einen genaueren Blick auf die Gründerszene in Norwegen. Die beiden Forscher wühlten sich durch Langzeitdaten aller Unternehmen, die dort zwischen 1999 und 2007 gegründet wurden, verglichen Umsätze und Gewinne und schauten sich an, wie stark die Unternehmen, gemessen an der Zahl der Beschäftigten, mit der Zeit gewachsen waren.

Weil die Forscher auch wissen wollten, inwieweit der unternehmerische Erfolg mit der intellektuellen Prädisposition des Nachwuchses zusammenhing, flossen auch die Ergebnisse der IQ-Tests, die alle norwegischen Männer im Zuge ihrer Wehrdienstmusterung absolvieren müssen, in ihre Analyse ein. Dieser Kniff allerdings hat zur Folge, dass die beiden Wissenschaftler nur den beruflichen Erfolg männlicher Nachfahren untersuchen konnten. Für die Frauen gibt es schlicht keine Vergleichsdaten für den Untersuchungszeitraum. Inzwischen gibt es in Norwegen zwar auch eine allgemeine Wehrpflicht für Frauen, sie trat aber erst 2016 in Kraft. Auf Seiten der Eltern konzentrierten sich die Ökonomen auf die Berufe der Väter.

Was den Forschern sofort ins Auge stach, war die Häufigkeit, mit der die jungen Männer ein Unternehmen in einer Branche gründeten, die zumindest entfernt mit dem Berufsfeld ihres Vaters zu tun hatte. Danach wählten 58 Prozent des erfassten Nachwuchses die berufliche Nähe zu ihrem Elternhaus. Die Söhne von Fischern zum Beispiel wurden in dieser Gruppe zwar keine Fischer, aber machten sich beispielsweise mit einem Fischhandel selbständig. Immerhin vier Prozent gründeten sogar in exakt demselben Berufsfeld, in dem schon der Vater tätig war – wie etwa der Sohn eines Bestatters, der ein eigenes Bestattungsunternehmen aufmachte.

Über das Glück und die Zufriedenheit der Söhne mit ihrer Berufswahl gibt die Studie der beiden Wissenschaftler keine Auskunft. Sie konzentriert sich lediglich auf den unternehmerischen Erfolg. Gemessen daran haben die Söhne, die auf den Pfaden ihrer Väter wanderten, allerdings eine gute Entscheidung getroffen: Erstens sind ihre Geschäftsergebnisse deutlich besser als die von Branchenfremden gegründeten Unternehmen. Zweitens ist auch die Wahrscheinlichkeit deutlich höher, dass die Unternehmen vier Jahre nach der Gründung überhaupt noch bestehen. Und drittens steigen ihre Betriebe, gemessen an der Zahl der Mitarbeiter, innerhalb der ersten vier Jahre ihres Bestehens doppelt so häufig zu den fünf größten Unternehmen der jeweiligen Branche auf wie der Rest.

Besonders interessant wird die Untersuchung von Oyer und Hvide durch die Evaluation verschiedener Erklärungsansätze für diese Ergebnisse. Zum einen konnten die Wissenschaftler mit den Daten aus den IQ-Tests ausschließen, dass ein größerer Erfolg mit einer höheren Intelligenz einherging. Wäre das der Fall gewesen, hätte der Erfolg vielleicht gar nichts mit der Familientradition zu tun gehabt. Es zeigte sich aber genau das Gegenteil: Je intelligenter der Spross, desto größer war die Wahrscheinlichkeit, dass er sein berufliches Glück in einem Bereich suchte, der nicht mit dem Beruf des Vaters in Verbindung stand.

Zum anderen fanden die Forscher heraus, dass der oben beschriebene Erfolg der Unternehmersöhne nicht nur an der Hilfestellung liegen konnte, die ihre in derselben Branche tätigen Väter ihnen womöglich leisteten. Denn der Zusammenhang zeigte sich auch bei Kindern, deren Väter nicht mehr lebten, als sie den Schritt in die Selbständigkeit wagten.

Das Resultat – die Dümmeren, die in die Fußstapfen ihrer Eltern treten, sind sogar dann erfolgreicher als die Klügeren, die ihren eigenen Weg gehen, wenn ihnen Papa nicht mehr persönlich den Weg bahnen kann – bestätigt Paul Oyers These des „Esstisch-Humankapitals“: Das Wissen und die Fähigkeiten, die der Nachwuchs nur zu Hause lernen konnten, halfen ihm später offensichtlich, vor potentiellen Investoren oder Geschäftspartnern souveräner aufzutreten und klügere Entscheidungen zu treffen.

Sogar für die Kinder von Angestellten lohnt es sich den Daten aus Norwegen zufolge, sich beruflich an den Eltern zu orientieren. Wer sich in derselben Branche einen Job sucht wie sein Vater – es muss nicht beim selben Arbeitgeber und nicht einmal am selben Ort sein -, erhält demnach im Schnitt vier Prozent mehr Lohn als jene, die ihren eigenen Weg gehen.

 

Hvide, Hans K. & Oyer, Paul: Human Capital and Entrepreneurship, IZA Discussion Paper No. 11303, Januar 2018.


1 Lesermeinung

  1. Insbesondere bei Familienunternehmen frühzeitig über die Nachfolge nachdenken
    Seit geraumer Zeit beobachten auch die Wissenschaftler des IfM Bonn, dass Familienangehörige immer häufiger nicht gewillt oder fähig sind, die Unternehmensverantwortung zu übernehmen – eben, weil beispielsweise Unternehmerkinder jeden Tag unmittelbar erleben, wie das Unternehmen das Leben ihrer Eltern dominiert. Unternehmer, die dennoch lange auf eine familieninterne Lösung der Nachfolgefrage setzen, verpassen es dann leicht, rechtzeitig einen Mitarbeiter als Nachfolger aufzubauen oder einen geeigneten externen Nachfolger zu suchen. Im Extremfall kann dies zu einer überstürzten Übergabe, zu deren Scheitern oder sogar zur Unternehmensschließung führen. Aus diesem Grund empfehlen die Wissenschaftler des IfM Bonn, sich als Familienunternehmer schon rund 5 bis 10 Jahre vor dem geplanten Ausscheiden intensiv mit der Frage auseinandersetzen, wer das Familienunternehmen zukünftig leiten und wer das Eigentum daran übernehmen soll. Zwar löst gut die Hälfte aller deutschen Familienunternehmen ihre Nachfolge weiterhin familienintern – schon heute übergeben jedoch 18 % der Familienunternehmen das Unternehmen an ihre Mitarbeiter, 29 % verkaufen es an Externe. In absoluten Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass im Zeitraum 2018 bis 2022 nach Schätzungen des IfM Bonn 44.000 Inhaber von übernahmewürdigen Familienunternehmen unternehmensextern nach einem Nachfolger suchen werden. Je früher also über die Nachfolgeregelung nachgedacht wird, desto mehr Zeit ist vorhanden, um nach einem unternehmensexternen Nachfolger zu suchen und mit diesem zu verhandeln.

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