Der Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ thematisiert das Problem von sogenannten Service Centern seit langem. Egal ob „Help Desk“, „Employee Self Service System“, „Hot Line“, „Beschaffungsstelle“, „Abrechnung“, „IT“, „Facility Management“: In allen diesen Fällen ist unter dem Deckmantel „Service“ die Entscheidungsmacht von dezentralen Einheiten an zentrale Einrichtungen übergegangen.

Zunächst wie üblich eine Definition: „Shared Service Center sind (a) zentralistische Machtinstrumente zur Entmündigung von ehemals autonomen Einheiten, die (b) zu exponentiell fallenden Service-Niveaus und (c) exponentiell steigenden Kosten bei genereller Demotivation führen.“

Nein, das generelle Thema interessiert in diesem Beitrag nicht. Heute geht es um den Blick in die Zukunft, die bereits schon begonnen hat. Genauer gesagt: Heute wird exklusiv und erstmalig frisch aus der Forschung ein neues Modell vorgestellt, das die Arbeitswelt revolutionieren wird. Es stammt von einer Universität, deren Namen hier solange geheim gehalten werden soll, bis sie „ihr“ Modell der breiten Öffentlichkeit medienwirksam vorstellt.

Diese Universität, die schon im Zusammenhang mit der Bologna-Reform und diversen Zentralisierungsmodellen von sich reden gemacht hat, konnte jetzt in einer ihrer unzähligen zentralen Stabsstellen eine bahnbrechende Innovation entwickeln. Auch wenn – und darin liegt ebenfalls eine gewisse unternehmenskulturelle Tradition dieser Einrichtung – das der Innovation zugrundeliegende System derartig komplex ist, dass es nicht einmal dieser Reiseführer durch die Arbeitswelt umfänglich darstellen kann, gibt es jetzt partielle Klarheit.

Im heute – erstaunlicherweise an einem Samstag – tatsächlich verschickten Newsletter finden sich die wesentlichen Punkte:

„Ressourcen sind knapp – auch die neudeutsch Human Resources genannten. Insbesondere die Erreichbarkeit der Mitarbeiter des IT-Zentrums entspricht nicht immer den Wünschen der Anwender, zentrale Hotlines und Support-Systeme helfen hier nur eingeschränkt.

Aus diesem Grund werden ab dem neuen Monat Vorrangschaltungen eingerichtet, um (zeitlich begrenzt) direkt mit dem gewünschten Mitarbeiter telefonisch verbunden zu werden. Hierzu muss vor der eigentlichen Telefonnummer – quasi als Vorwahl – eine 6-stellige Codenummer gewählt werden. Diese ist nur einmal gültig und schaltet sofort auf den Apparat des IT-Mitarbeiters, mit dem sie verknüpft ist.

Die Nummern sind ab April im Uni-Shop und am Service Desk … zum Preis von 10,- Euro erhältlich.“

Wie von der Praxisgebühr her bekannt und dort lange akzeptiert, muss man also vielmehr aus eigener Brieftasche einen Betrag zahlen. Und plötzlich fängt man an nachzudenken, ob man die Leistung wirklich braucht – auch wenn es vielleicht gar nicht so viel Geld ist. In unserem Fall vom IT-Zentrum kommt noch hinzu, dass die Gebühr jedes einzelne Mal fällig wird, wenn man sich an das Service Center wendet. Auch der Zusatz „zeitlich begrenzt“ ist eine wichtige Idee: Jedes Gespräch darf dann maximal drei Minuten dauern. Danach ist eine neue Karte fällig.

Tatsache ist, dass unsere Service Center – egal ob im Unternehmen oder in Behörden – nicht mehr finanzierbar sind. Diverse Studien belegen, dass die Kostenexplosion von zentralen Serviceeinrichtungen wegen ihrer eingebauten Ineffizienz nur durch Kostenbeteiligung in den Griff zu bekommen ist. Also muss etwas passieren und hier trifft die Selbstbeteiligung für Shared Service Center den Zeitgeist, ist aber nicht unproblematisch.

Die SSC-Selbstbeteiligung ist (a) eine Zwangsabgabe, die (b) defizitären Serviceeinrichtungen hilft und (c) die schleichend in die Arbeitswelt eindringt.

Man merkt sofort: Die Idee lässt sich ausbauen. Die vielgescholtene Telekom wäre aus dem Schneider, wenn sie derartige Kärtchen zum Preise von 77.77 € zzgl. MwSt. verkaufen würde. Gleiches gilt für die Deutsche Bahn: Man bräuchte keine „rosa Sonnenbrillen“ mehr: Man könnte einfach vor jede Frage eine kostenpflichtige Selbstbeteiligung schalten, vielleicht über die Bahncard direkt abbuchbar. Oder jede Anfrage bei einer VW-Niederlassung klingelt automatisch auf dem defizitären Konto von Martin Winterkorn.

Es kann aber noch weitergehen: So könnte sich – und auch dies ist im oben genannten Service Center geplant – die namentliche Zuordnung von Experten in einer zufälligen Verteilung der Namen auf den auszugebenden Karten niederschlagen. Man muss also viele (ungeeignete) falsche Karten kaufen, bis man zur richtigen kommt. Vor allem aber darf man sich nicht vom niedrigen Einstiegspreis täuschen lassen: Er kann wie der Benzinpreis nahezu beliebig gesteigert werden.

An dieser Stelle kommt dem Autor des Reiseführers „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ eine brillante Idee: An Universitäten werden die Professoren von der zentralen Lenkungseinheit mit ihren vielen Steuerungs- und Stabsstellen permanent mit Nachfragen und Anfragen von der Arbeit abgehalten. Vielleicht sollten zentrale Steuerungs- und Stabsstellen ebensolche Kärtchen kaufen müssen, bevor sie arme Werktätige von ihrer Arbeit abhalten?

Dann kommt ihm noch eine Idee. Vielleicht ist das Ganze nur ein als zeitlicher Irrläufer etwas falsch terminierter Aprilscherz? Selbst wenn es ein April-Scherz wäre: Gibt es nicht zu denken, wenn eine Service-Einrichtung auch nur aus Spaß auf so eine Idee kommt? Und noch schlimmer: Wieso kann man sich durchaus vorstellen, dass diese Nachricht echt ist – was sie vielleicht sogar wirklich ist?

P.S.: Übrigens sind bei Douglas Adams in seinem Reiseführer „Per Anhalter durch die Galaxis“ die plötzlich auftauchenden Lenkraketen, die sich uns unaufhaltsam nähern, nur ein Teil „unseres Sonderservices, den wir unseren Kunden zuteil werden lassen, und die entsicherten Atomsprengköpfe bloß eine kleine Geste der Höflichkeit“.

von fazblog-scholz erschienen in Per Anhalter durch die Arbeitswelt ein Blog von FAZ.NET.

Erstaunt und ungläubig muss unsere Arbeitsministerin am letzten Mittwoch die ARD-Sendung „Ausgeliefert: Die Leiharbeiter bei Amazon“ angeschaut haben: Dort erfährt sie aus erster Hand und offenbar erstmalig, wie die schöne, heile Welt des Internethandels wirklich funktioniert, vor allem aber, wer dafür bezahlt, dass man bequem und billig zu Hause einkauft. Dementsprechend vernichtend auch die öffentliche Diskussion im Internet gegen Amazon, in der es um „modernen Sklavenhandel“ ebenso geht wie um „Neonazis schikanieren Arbeitnehmer“ und um „miserable Arbeitsbedingungen“.

Frau von der Leyen reagiert prompt und verlangt heute in der Welt am Sonntag rasche Aufklärung.

Zwischen dem Frühstücksei und dem Orangensaft hat der Autor dieses Reiseführers „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ nur noch eine Frage: Wie kann er ganz schnell seinen PRIME-Account bei Amazon kündigen? Wo wird er in Zukunft USB-Sticks, Speicherkarten, Bücher, DVDs, CDs, White-Board-Marker, Speicherchips, Sony-Fotoapparate, Sony-Fernseher, Apple-Zubehör und vieles andere kaufen? Und bekommt sein vertrauter Briefträger Entzugserscheinungen, wenn er nicht mehr fast jeden Tag ein kleines Amazon-Päckchen abliefert?

Also, worum genau geht es? Zunächst einmal die Fakten, die in der Diskussion etwas unter den Tisch gefallen sind: Amazon fragt im Herbst 2012 ganz brav – wie auch in den letzten Jahren – bei der Arbeitsagentur in Bad Hersfeld nach einer Lösung für Bedarfsspitzen im Weihnachtsgeschäft. Doch irgendwie und irgendwann landet der Auftrag bei der Leiharbeitsfirma Trenkwalder, die dann Leiharbeiter aus Spanien befristet einstellt und an Amazon verleiht.

Diese Firma Trenkwalder – laut Startseite im Internet gilt „Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt!“ –  müsste Frau von der Leyen allerdings gut kennen und deshalb ist ihr Erstaunen erstaunlich.

Die Leiharbeitsfirma Trenkwalder wurde beim Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2011“ vom „Great Place to Work“-Institut für ihre besondere Qualität als Arbeitgeber ausgezeichnet. Kooperationspartner dabei ist neben der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), dem Handelsblatt, einem Personalmagazin und der Universität zu Köln auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Dementsprechend würdigte Dr. Ralf Brauksiepe, der Parlamentarische Staatssekretär der Bundesministerin für Arbeit und Soziales, Trenkwalder bei der großzügigen Gala: „Nur gute Unternehmen gewinnen zukünftig gute Fachkräfte.”

Grundlage für die Auszeichnung von Trenkwalder als „Bester Arbeitgeber“ war eine (teuere) anonyme Befragung der Beschäftigten durch das „Great Place to Work“-Institut unter anderem zu Führung, Vergütung, Vertrauen und Gesamtzufriedenheit. Nun kann man sich angesichts des ARD-Beitrages leicht (aber vielleicht voreilig) vorstellen, wie die Kreuzchen auf den Fragebögen zustande kommen. Aber der Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ wäre nicht der meistgelesene Reiseführer dieser Art, würde er sich mit einer derartig vorschnellen und vielleicht sogar falschen Erklärung zufrieden geben. Und deshalb zunächst die obligate Definition zum Einstieg.

Der Reiseführer definiert: „Leiharbeit ist (1) ein soziales Phänomen der aktuellen Arbeitswelt, das (2) weit über das Standardmodell von Firma X verleiht ihre festangestellten Mitarbeiter zeitweise an Firma Y hinausgeht und das (3) wegen einer genialen Lobbyarbeit trotz aller damit verbundenen Probleme (4) noch ein relativ gutes Image hat.“

Das Standardmodell der Leiharbeit kennen wir: Ein Unternehmen X  stellt 100 Arbeiter ein und verleiht sie je nach Bedarf an andere Unternehmen. Im Normalfall haben diese 100 Arbeiter dann einen mehr oder weniger festen Arbeitsplatz beim Unternehmen X. Es gibt aber noch viel mehr Spielarten: Da sind die Unternehmensberater, die wie kleine Kompanien in Firmen einmarschieren, dort ganze Büroflügel belegen, viel Geld kosten, aber den „Headcount“ senken. Auch Interimsmanager bekommt man als Leiharbeiter, die dann für einen gewissen Zeitraum eine Führungsfunktion wahrnehmen, die vielleicht sogar der Funktion ähnelt, die sie bis zu ihrer Kündigung (und ihrem unfreiwilligen Einstieg als Leiharbeiter) selber verantwortet haben. Dann gibt es noch Mitarbeiter von Fremdfirmen und ganz vieles andere, was jetzt zu weit führen würde. Und offenbar gibt es auch das Modell, bei dem – wie im Falle Trenkwalder – eine Leiharbeitsfirma Mitarbeiter befristet nur für einen Arbeitgeber einstellt.

Egal über welches Modell man spricht: Es gibt viele positive Schlagzeilen über Leiharbeitsfirmen in den Medien, die sich nicht immer mit den Studien über die Gefühlslage der betroffenen Mitarbeiter decken. Gerade personalwirtschaftliche Fachzeitschriften überschlagen sich mit markanten Lobpreisungen wie „Zeitenwende in der Zeitarbeit: Fair und flexibel“ und lassen dabei natürlich auch Trenkwalder zu Wort kommen, die (interessanterweise) auch den Markt der ungelernten Arbeiter hervorheben.

Kritik an den Leiharbeitsfirmen kommt selten und ist auch nicht gewünscht: Als der Autor dieses Reiseführers in einer personalwirtschaftlichen Zeitschrift von einem Journalisten mit einigen skeptischen Worten gegen Interimsmanager zitiert wurde, reagierte die Branche prompt mit Stellungnahmen in Druckseitengröße, die natürlich in all ihrer Polemik vollumfänglich abgedruckt werden.

Also: Eine wirklich gute Lobbyarbeit der Leiharbeitsbranche, die erklärt, warum Frau von der Leyen von diesem Vorgang überrascht wurde.

Tipp für die ARD: Machen Sie weiter mit Enthüllungsjournalismus. Verfolgen Sie auch diese Geschichten weiter. Gerade bei diesem Fall „Trenkwalder/Amazon“ gibt es noch viele Fragezeichen.

Auch hierfür ein Beispiel: Die Firma Trenkwalder hat auch ein „Master Vendoring“ im Angebot, in dessen Rahmen sie über ein Poolmanagement mit Partnern zusammenarbeiten, Prozesse optimieren und für eine effektive Kostenkontrolle sorgen. Hier wäre es interessant, wenn klar würde, wer zum Beispiel die in der Reportage beschriebene Sicherheitsfirma beauftragt hat. (Aber vielleicht äußert sich ja Trenkwalder selber in diesem Blog??)

Tipp für die Arbeitsagentur: Verweisen Sie nicht auf Datenschutz, sondern klären Sie auf, was hier bei Ihnen vielleicht falsch gelaufen ist. Und vor allem: Kümmern Sie sich um generelle Lösungen für Fälle wie die Weihnachtsspitzen bei Amazon.

In diesem Zusammenhang könnten auch Firmen mit saisonalem Arbeitskräftebedarf selber noch kreativer sein, und versuchen, jenseits von Leiharbeit die Möglichkeiten zur Flexibilisierung zu nutzen. Und vielleicht kann Frau von der Leyen zusätzlich zur Lizenzfrage prüfen, ob nicht die eine oder andere arbeitsrechtliche Regelung, die zum Schutze von Arbeitnehmern gedacht war, nicht ausschließlich den Leiharbeitsfirmen in die Hände spielt, also vielleicht geändert werden könnte?

Doch was macht der Autor dieser Zeilen mit seinem PRIME-Account bei Amazon? Er behält ihn und bestellt weiter, vielleicht sogar als erstes den WDR-Erziehungsratgeber „Die von der Leyens“.

P.S. Zum Schluss noch der obligate Blick in den Reiseführer „Per Anhalter durch die Galaxis“ von Douglas Adams, der auch schon Leiharbeiter kennt: „Auf dieser Stufe bezeichnete man sie nicht mehr als Menschen. Was sie taten, taten nur Mitarbeiter. Aber wenn sie abends nach Hause zu ihren Familien zurückkehrten, wurden sie wieder zu Menschen.“

von fazblog-scholz erschienen in Per Anhalter durch die Arbeitswelt ein Blog von FAZ.NET.

Da sitzt man als fleißiger Schreiber von Reiseführern durch die Arbeitswelt an seinem kargen Schreibtisch bei seinem preisbewussten Frühstück und informiert sich per Newsletter über die wirkliche Welt. Dort liest man dann – und jetzt schmeckt der „Gut&Günstig“-Billig-Jogurt für 0,29€ aus dem Lebensmittelgeschäft im Nachbardorf noch besser –, worüber der „VW-Experte Mark Schneider“ des Handelsblatts ganz ausführlich und ganz euphorisch berichtet:

„Es sind Geschichten wie diese, die uns Zuversicht geben. In Wolfsburg befindet sich offenbar jener ethische Kompass, der in New York, London und zuweilen auch in Frankfurt verloren gegangen scheint.“

Jetzt wird es einem richtig warm ums Herz. In der kalten Welt des neoliberalen Kapitalismus, in der sich Vorstände und Aufsichtsräte (die teilweise im Hauptberuf ebenfalls Vorstand sind) wechselseitig astronomische Summen zuschieben, in der Millionensummen an Abfindungen für gescheiterte Manager gezahlt werden, in der Politiker lukrative Positionen als Verbandspräsident oder Stiftungsleiter untereinander aufteilen, in der man die Wahrheit über die kreative Finanzierung von „Wetten, dass..?”-Sendungen erfährt und in der man sich ansonsten immer wieder fragt, ob Bonus nicht irgendwas mit „gut“ und vielleicht mit Leistung zu tun hat, da braucht man ethische Werte und vor allem moralisch hochstehende Vorbilder, die einem klar zeigen, was wirklich gut und richtig ist. Oder – wie es das Handelsblatt so schön treffend formuliert – da braucht man einen ethischen Kompass.

Deshalb zunächst einmal eine Definition: „Ein ethischer Kompass ist eine (1) medial konstruierte Aussage darüber, was (2) in einer Gesellschaft als richtig angesehen wird und dementsprechend (3) handlungsleitend wirkt.“

So weit, so gut. Doch halt! Worüber reden wir eigentlich? Wir reden darüber, dass Martin Winterkorn mit seinen vermutlich rund 20 Millionen Euro für 2012 wieder einmal wieder einmal ein recht ordentliches Jahreseinkommen einfahren wird. Gleichzeitig hat er bekanntgegeben, dass er so viel Geld eigentlich gar nicht will und er bald anfangen wird, über eine Begrenzung der Managementgehälter nachzudenken.

Damit dieser Beitrag nicht falsch verstanden wird. Wolfsburger Autos sind wirklich gut und der Autor dieser Zeilen ist seit Ende der 1970er überzeugter Golf-Fan und hat dementsprechend nur Autos gekauft, die zum VW-Konzern gehören. Trotzdem: 20 Millionen ist viel Geld für einen einzelnen Menschen.

Nun ist über die Gehälter der deutschen Vorstände schon viel geschrieben worden: Sie liegen in Europa an der Spitze, werden anders als in anderen Ländern größtenteils in bar ausgezahlt und haben explosionsartige Wachstumsraten zu verzeichnen.

Jetzt kann man natürlich die obligate Neiddebatte führen: Ist es überhaupt vertretbar, dass ein Mensch so viel Geld bekommt (und man selbst nicht)? Doch der Reiseführer durch die Arbeitswelt wäre nicht das anerkannte Leitmedium, würde er auf eine derartige simple Linie einschwenken.

Viel interessanter ist doch, dass diese Diskussion offenbar überhaupt nicht geführt und Martin Winterkorn in Deutschland für sein ethisch-optimales Verhalten mit stehenden Ovationen belohnt wird.

Deshalb soll es in diesem Beitrag jetzt nicht um die hinlänglich bekannten Erklärungen dazu gehen, warum exorbitante Gehälter bei VW eine lange Tradition haben (worauf der „Reiseführer durch die Arbeitswelt“ schon vor Jahren hingewiesen hat), weshalb VW-Aufsichtsräte bei diesen Gehältern immer wieder mitspielen (bekommen selbst viel), warum die Gewerkschaften brav kuschen (sitzen auch in Aufsichtsräten und genießen die entsprechenden Privilegien), warum die Landesregierung unabhängig vom Parteibuch diese Vorstandsgehälter gerecht findet (da gibt es ein VW-Gesetz) und warum die VW-Betriebsräte brav alles abnicken (das ist ein historisch bekanntes Sonderthema bei VW), also beispielsweise VW-Betriebsratschef Bernd Osterloh, der auch dem Präsidium des Aufsichtsrats angehört, allenfalls beklagt: „Die bisherige Höhe der Vorstandsvergütung ist … in der Öffentlichkeit anscheinend nicht vermittelbar.“

Für das Handelsblatt ist also Martin Winterkorn der „ethische Kompass“. Interessanterweise geht es dabei überhaupt nicht um das unverhältnismäßig hohe Einkommen. Nein, man mutiert zum ethischen Kompass, wenn man ankündigt, in Zukunft irgendwann einmal über die Angemessenheit seiner Bezüge nachzudenken.

Dieser rhetorische Trick funktioniert aber nicht nur beim Handelsblatt: Mit dieser seiner Ankündigung brachte es Martin Winterkorn fast gleichzeitig auf die Titelseite der Bild-Zeitung, wo er mit den beiden Redakteuren Carsten Paulun und Tomás Hirschberger stolz im verschneiten Schweden posierte.

Vergessen ist, dass Martin Winterkorn genau die gleiche Ankündigung schon vor einem Jahr gemacht hat, als er „nur“ 17,5 Millionen Euro bekam und auch damals mit dieser Ankündigung zum Liebling der Medien mutierte. Und damit auch ja niemand auf die Idee kam, hier eine Neiddebatte zu beginnen, titelte damals die Wirtschaftswoche auch ganz brav: „VW-Chef Winterkorn mit 16,6 Millionen Euro nicht überbezahlt“.

Spätestens jetzt sind Erklärungen und damit die Tiefgründigkeiten des Reiseführers „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ gefragt.

Die erste Erklärung ist simpel: Medien schaffen Wirklichkeit und wir alle glauben das, was wir lesen. Also glauben wir auch an Martin Winterkorn als ethisches Vorbild. Dabei spielt es keine Rolle, dass es Redakteure gibt, die nur davon träumen, Kommunikationsberater eines Großkonzerns zu werden (man denke nur an den Wechsel von Stefan Baron von der Wirtschaftswoche zu Herrn Ackermann). Nein, die Medien von Handelsblatt bis Bild-Zeitung finden derartige Vorstandsgehälter in Ordnung und dabei kann man es belassen. Vieles ist also gute PR. Das hat im Übrigen auch Jürgen Grossmann von RWE eindrucksvoll gezeigt, der seine 1,36 Milliarden Euro Vermögen unter die Überschrift „Ich hasse Grossmannssucht“ setzt und damit auch den FOCUS beeindruckt. Es geht also nichts über gute Medienberater.

Die zweite Erklärung bezieht sich auf die Höhe des Einkommens und beginnt mit einer bemerkenswerten Beobachtung, die schon seit langem zu intensiven Gesprächen im Restaurant am Ende des Universums führt. Es geht nämlich um das Abschätzen von Geldbeträgen.

Dazu eine Definition: „Unter der subjektiven Einkommensdistortion versteht man die Tatsache, dass der Abstand von 30.000 Euro zu 100.000 Euro ähnlich groß wahrgenommen wird wie der zwischen 25 Tausend Euro und 20 Millionen Euro.“

Daher bietet es sich durchaus einmal an, sich genau vor Augen zu führen, was eigentlich 20 Millionen Euro pro Jahr sind. Rechnet man ungefähr 48 Arbeitswochen und fünf Tage pro Woche, so kommt man auf über 80.000 Euro pro Tag – und da sind diverse sonstige Einkünfte noch überhaupt nicht eingerechnet. Damit braucht Martin Winterkorn knapp drei Arbeitstage, um so viel Geld zu bekommen wie die Bundeskanzlerin. Oder 20 Minuten für die jährliche Hartz-IV-Regelleistung. Und weniger als einen Tag für den Lohn eines normalen Arbeitnehmers bei VW. Oder anders formuliert: Für eine tolle Eigentumswohnung in einer deutschen Kleinstadt braucht Martin Winterkorn drei Tage, für einen Porsche 911 einen Tag und für eine Traumreise „Rund um die Welt“ vier Stunden – sofern sie nicht mit einer neu gekauften Luxus-Segelyacht stattfindet. Für ein Traumboot wie eine gut ausgestattete Superhawk 43 (bekannt aus dem James Bond-Film „Ein Quantum Trost“) bräuchte dann auch er schon rund eine Woche.

Aber selbst wenn man nicht unter der subjektiven Einkommensdistortion leidet, wird man normaler Gehaltsempfänger nicht ernsthaft gegen derartig hohe Einkommen vorgehen, wie man vom Psychologen John Stacey Adams und seiner Gerechtigkeitstheorie von 1965 lernen kann. Dieser erklärt nämlich, dass man Gerechtigkeit als Quotient aus Output sowie Input bestimmt und diesen dann mit dem Quotienten einer Vergleichsperson in Beziehung setzt. Bekommt Person A also 1.000 Euro für 10 Stunden Arbeit, dann fühlt sich Person B mit 500 Euro für 5 Stunden fair bezahlt. Muss Person B dagegen auch 10 Stunden arbeiten, will sie entweder mehr Geld oder sie arbeitet eben nur 5 Stunden – weil alles andere im Vergleich zu Person B als ungerecht empfunden wird.

Jetzt wird es spannend und eine neue Definition nötig, die jedem von uns einen ganz präzisen Vergleichswert liefert: „Unter der Winterkornschen Äquivalenzarbeitszeit wird diejenige Arbeitszeit verstanden, die Martin Winterkorn rechnerisch aufbringen muss, um das Jahresgehalt des Betrachters zu erwirtschaften – wobei man statt Martin Winterkorn auch den eigenen Vorstand einsetzen kann und dann eine etwas andere Äquivalenzarbeitszeit erhält.“

Danach beträgt die Winterkornsche Äquivalenzarbeitszeit für die Bundeskanzlerin vier Tage, für Dieter Zetsche von Daimler ein halbes Jahr und für einen VW-Arbeitnehmer einen Tag.

Die Schlussfolgerung ist ganz einfach: Natürlich werden wir nie so viel verdienen wie Martin Winterkorn, auch wenn wir so viel arbeiten wie er. Also haben wir nur eine einzige Chance: weniger intensiv zu arbeiten und am Arbeitsplatz anderen Vergnügungen nachzugehen! Und schlagartig wird klar, warum ein Großteil der Beschäftigten in Deutschland sich nicht mehr mit seinem Unternehmen verbunden fühlt und innerlich gekündigt hat: Denn eigentlich brauchen wir nur die Winterkornsche Äquivalenzarbeitszeit für uns berechnen und dann wissen wir, wie viele Tage (oder Stunden) im Jahr wir wirklich arbeiten müssen. Alles andere wäre ungerecht. Oder?

Und damit verstehen wir, warum – dank der Hilfe des Reiseführers „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ – Martin Winterkorn wirklich zum ethischen Kompass für uns alle geworden ist.

P.S. Natürlich sollte man auch in diesem Fall wieder einen Blick in die Originalquelle zu diesen Ausführungen werfen, nämlich den Reiseführer „Per Anhalter durch die Galaxis“ von Douglas Adams. Denn dort liest man: „Der Barmann sah auf das Geld und plötzlich fröstelte ihn. Vorübergehend verspürte er ein Gefühl, das er sich nicht erklären konnte. Denn in Augenblicken großer innerer Spannung sendet jede existierende Bioform unbewusst ein winziges Signal aus.“ Man sieht: Der Kompass wirkt. 

von fazblog-scholz erschienen in Per Anhalter durch die Arbeitswelt ein Blog von FAZ.NET.

Im Augustheft des Jahres 2012 berichtet die Zeitschrift PERSONALWIRTSCHAFT unter der Überschrift „HR unter Druck” über die aktuelle Personalarbeit und die Rolle der Personalabteilung. „Statt Mitarbeiter wie früher … zu beschäftigen, werden Absolventen primär aus Kostengründen als Praktikanten geparkt, Auszubildende nach der Lehre nicht übernommen und Frauen überwiegend in Teilzeitjobs gedrängt. „Auf der anderen Seite”, so Winfried Gertz als Autor des Beitrags, „rufen Forschung und Entwicklung wegen des grassierenden Fachkräftemangels Informatiker und Ingenieure von Dienstleistern ab und bedienen sich ferner Tausender Freiberufler …”.

Auch wenn dies nichts Neues ist und spätestens seit 1993 in der Forschung propagiert wird, hält der Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt” an dieser Stelle noch einmal zur Sicherheit als Trend #1 fest: „Die festen Unternehmensgrenzen lösen sich auf und immer mehr Mitarbeiter werden – abgesehen von einigen Kernbereichen – nur temporär beschäftigt oder als Dienstleistung zugekauft.”

Dieser Trend hat jüngst durch das Programm „Liquid Workforce” der IBM erneut an Aufmerksamkeit gewonnen. Auch die Tatsache, dass verstärkt Interimsmanager Führungsaufgaben wahrnehmen, kennen wir seit Jahren, wenngleich es immer noch Experten gibt, die ausschließlich an die Zukunft des klassischen Unternehmens mit festen Grenzen und lebenslangen Beschäftigungsverhältnissen glauben und sich daher überrascht geben.

Tatsache aber ist, dass Trend #1 etwas Faszinierendes hat: Gerade durch die offenen Grenzen und die Einbeziehung unterschiedlichster Personen entstehen Innovationen (Beispiel Apple Computer) ebenso wie neue Lebenswelten (Beispiel Amazon.com) und immer spielen Menschen eine wichtige Rolle. Personalarbeit – egal ob für „eigene” oder locker verbundene Mitarbeiter – gewinnt (wieder) an Bedeutung und wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Deshalb ist Angst vor dem Trend #1 die falsche Reaktion: Vielmehr gilt es, diesen Trend zu verstehen und zu nutzen.

Was dabei klar ist: Mit Trend #1 können nicht alle Unternehmen umgehen und nur wenige können ihn voll nutzen: So haben Nokia [Ja, da gab es doch mal so etwas wie einen Nokia-Communicator ...] und RIM [... und einen BlackBerry!] Schwierigkeiten, Apple und Samsung nicht. Amazon.com wurde zum Erfolgsbeispiel, die meisten anderen Online-Anbieter nicht. Einigen Fluglinien geht es gut, der Lufthansa nicht unbedingt. Egal ob man in IT, Handel, Industrie, Logistik oder Finanzdienstleistung schaut: Manche Unternehmen verstehen eine fluidere Belegschaft als Chance, andere haben Schwierigkeiten und sterben als Konsequenz im Extremfall aus.Erstaunlicherweise versetzt Trend #1 die in dem oben erwähnten Beitrag versammelten HR-Experten offenbar in grenzenloses Erstaunen. Noch größer werden aber Erstaunen und Ratlosigkeit, wenn es um die damit verbundene Rolle der Personalabteilung geht. Denn die darf – und da sind sich die Experten einig in ihrer Beschreibung – offenbar immer seltener mitspielen, wird von den Führungskräften in der Linie übergangen, im Extremfall sogar durch externe HR-Dienstleister ersetzt und letztlich also sukzessive selber Teil der Liquid Workforce.

Damit sind wir bei Trend #2: „Die traditionelle Personalabteilung löst sich bis auf symbolische Reste auf und wird durch eine Palette von HR-Aktivitäten ersetzt, die zunehmend überwiegend temporär von externen Dienstleitern zugekauft wird.”

Dieser Prozess ist in vollem Gange und lässt sich auch gut an den Anzeigen und Werbebeilagen der Personalfachzeitschriften ablesen. Trotzdem scheint er noch nicht so richtig in die Denkprozesse der HR-Aktivisten eingedrungen zu sein. Denn spätestens wenn es um die angemessenen Reaktionen auf Trend #1 und Trend #2 geht, beginnen die Experten wieder aufgeregt und völlig überrascht wild durcheinander zu spekulieren. Hier reicht die Bandbreite von „Nicht-Reagieren” (weil alles nur eine Mode-Erscheinung sei) bis hin zu der ebenfalls von Experten vorgeschlagenen Party zum Kennenlernen von Freelancern.

Anders ausgedrückt und als Trend #3 formuliert: „Die HR-Community verharmlost Trend #1 und denkt deshalb auch nicht über Reaktionen auf Trend #2 nach.”

An dieser Stelle könnte man jetzt diesen Eintrag in den Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt” beenden und sich auf eine Tasse Kaffee mit frischgebackenen Croissants in das Milliways begeben. [Für diejenigen, die es nicht mehr wissen: Das ist das von Douglas Adams beschriebene Restaurant am Ende des Universums.] Von dort aus kann man dann genüsslich den weiteren Zerfall der Personalabteilung beobachten. Oder aber man macht die Augen zu und träumt von der „guten alten Zeit”.

Also: Wer nicht weiterlesen möchte, kann jetzt Schluss machen und sich mit einem „Macht’s gut und danke für den Fisch” verabschieden. [Nun ja, das mit dem Fisch verstehen jetzt nicht alle. Macht aber nichts.]

Nachtrag für diejenigen, die es ganz genau wissen wollen und die sich mit der Historie dieses Themas befassen wollen:

Vor rund 20 Jahren begann die Diskussion über die „virtuelle Organisation” als Organisationsform, die eigentlich nur mehr aus einem Kern und vielen temporär assoziierten Einheiten besteht. Entscheidend bei dieser Virtualität war und ist, dass für den Endnutzer weiterhin Funktionalität und Eindruck einer „richtigen” traditionellen Organisation vorhanden sind. Denn nur so entstehen Vertrauen und eine integrative Wirkung. Bei virtualisierenden Unternehmen war es ganz natürlich, dass ein immer größerer Aufgabenanteil nach außen gegeben und immer mehr mit Externen gearbeitet wurde, man aber gleichzeitig den Kern und den Gesamtverbund stärkte.

Führt man oben beschriebenen Trend #3 fort, so bedeutet er das Ende der heutigen Personalabteilung. Und da sie schließlich nicht unter Artenschutz steht, ist dieses Ende vermutlich auch gerechtfertigt, gäbe es nicht zumindest die Vermutung, dass eine „neue” Personalabteilung durch ein professionelles Personalmanagement signifikant zum Erfolg des Unternehmens beitragen könnte. Der Traum: Genauso, wie sich Apple als virtuelles Unternehmen weltweit Kernkompetenzen zusammensucht und sie unter dem einheitlichen Unternehmen „Apple” effizient produziert sowie effektiv vermarktet, könnte auch die Personalabteilung personalwirtschaftliche Kernkompetenzen bündeln und sich als unternehmensspezifische „virtuelle Personalabteilung” mit Lichtgeschwindigkeit weiterentwickeln.

Deshalb folgte bereits 1995 der konzeptionelle Vorschlag zu einer „Virtuellen Personalabteilung“, für die ab heute folgende Definition gilt: „Die Virtuelle Personalabteilung (VPA) ist (1) ein aus den 90er Jahren stammender Vorschlag zur Reaktion auf (2) die zunehmende Virtualisierung von Unternehmen sowie (3) vor allem auf die zu erwartende – und bis zur Auflösung reichende – Zergliederung der Personalfunktion im Unternehmen, bei dem (4) Gestaltungsprinzipien der virtuellen Organisation konsequent auf die Personalabteilung angewendet werden, also unter Nutzung (5) modernster Informationstechnologien die (6) zentralen Kernkompetenzträger unter (7) einer einheitlichen Vision und Strategie zusammengeführt werden, wodurch (8) ein beeindruckendes Leistungsspektrum entsteht.”

Das alles klingt kompliziert und ist es in der Tat auch. Nur: Der Prozess der Auflösung und Zergliederung schreitet voran, egal wie man dazu steht. Und die damalige Prognose ist inzwischen voll und ganz eingetreten – und zwar sowohl generell für Unternehmen wie auch für die HR-Arbeit und die Personalabteilung. Genau über diesen Punkt diskutieren jetzt ganz aufgeregt die Experten im einleitend erwähnten Artikel aus der PERSONALWIRTSCHAFT.

Das einzige, was erfolgreiche Unternehmen tun, ist, diesen Trend durch eine gezielte Virtualisierungsstrategie für die Personalfunktion zu begleiten: Die Alternativen lauten also entweder schleichende Auflösung oder aber kreatives Selbsterfinden. Genau deshalb wurde schon damals gefordert, mit dem Prozess der Virtualisierung der Personalabteilung zu beginnen. Doch irgendwie versteht es sich von selbst, dass die HR-Community auch damals bereits entsetzt aufschrie, die VPA kategorisch ablehnte und auf dem alten Modell beharrte – das aber immer seltener überhaupt zur Wahl steht.

Diese Verweigerungshaltung ist genauso unsinnig, wie an einem schönen Sommerabend darauf zu bestehen, dass die Sonne nicht untergeht, die Vorteile von Sonnenlicht zu betonen und auf den Einsatz von elektrischem Strom zu verzichten. Trotzdem wurde die Verweigerungshaltung in der HR-Community konsequent praktiziert und führte zum aktuellen Zustand.

Genau vor 10 Jahren – und damit schließt sich der Kreis – wurde im August 2002 eine empirische Studie veröffentlicht, die untersuchte, wie weit sich deutsche Personalabteilungen in Richtung auf diese Virtuelle Personalabteilung eingestellt haben. Das Ergebnis: Noch nicht sehr weit, aber es gab zumindest gute Ansätze!

Die Studie von 2002 mündete in folgendem Ergebnis:
„Die Organisation der Personalabteilung ändert sich drastisch, egal, ob man den Weg zur VPA beschreiten oder andere Optionen (un-)bewusst nutzen möchte.
Und selbst für VPA-Skeptiker gilt: Verglichen mit einem unkontrollierten Outsourcing der Personalfunktion, bei dem wichtige strategische Gestaltungsfelder ganz aus dem Einflussbereich der Personalabteilung verschwinden, ist die VPA die überlegene Alternative.
Dass man darüber hinaus als Pionier in diesem Feld durch eine VPA erhebliche strategische Wettbewerbsvorteile realisieren kann, liegt auf der Hand und wird hoffentlich in einer zukünftigen Studie empirisch belegt!”

Damit geht die Sonne auf. Mögen andere die Musik nicht hören und das Gefühl des Erfolges nicht spüren: Jenseits der traditionellen Personalabteilung gibt es völlig innovative Formen der Virtuellen Personalabteilung. Man muss sich nur trauen. Und auf die eigenen Kernkompetenzen vertrauen. In einer Welt, wo Buchhalter, Wirtschaftsprüfer und Zahlenroboter scheinbar dominieren, nur rückwärtsgewandt in irgendwelche Rückspiegel blicken und keine Werte schaffen, ist die Arbeit mit Menschen doch das Größte. Vielleicht werden das nicht alle erkennen. Aber einige doch. Und ganz sicher die Leser dieses Reiseführers.

Dem ist nichts mehr hinzuzufügen … [außer dem Hinweis, dass diese Studie ab heute neu durchgeführt und unter dieser Adresse erreichbar ist. Bitte mitmachen!]

P.S. Doch, noch als letzter Punkt wie üblich ein kurzer Blick in den Reiseführer von Douglas Adams. Denn er beschreibt am Ende des Universums eine interessante Situation, die an die vielen Personalkongresse erinnert, auf denen die gute alte Welt beklatscht wird: „Das Restaurant steht auf den zertrümmerten Überresten eines möglicherweise zerstörten Planeten, der in eine riesige Zeitblase eingeschlossen ist. In dem Restaurant nehmen Gäste an Tischen Platz und essen kostspielige Menüs, während sie zusehen, wie die ganze Schöpfung um sie herum explodiert – was sie aber dann doch nicht erkennen.”

von fazblog-scholz erschienen in Per Anhalter durch die Arbeitswelt ein Blog von FAZ.NET.

Erfolg macht neugierig. Was genau kann man von Jürgen Klopp lernen, der immerhin Bayern München fünfmal hintereinander besiegt und gedemütigt hat. Was hat er, was andere nicht haben? Was genau ist „Kloppismus“? Fragen über Fragen, aber natürlich gibt es die Antwort mal wieder im Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“.

Auch wenn jetzt viele über Bayern München und Chelsea reden, folgt der Reiseführer der guten Tradition, sich vor allem mit erfolgreich-charismatischen Trainern und Managern auseinanderzusetzen. Und da bietet sich trotz allem Jupp Heynckes nicht unbedingt an. Zur Zeit gibt es in diesem Zusammenhang nur eine einzige Person, nämlich Jürgen Klopp vom „Ballspiel-Verein Borussia 09 e. V. Dortmund“. Denn er hat immerhin fünfmal hintereinander Bayern München besiegt, etwas, das keiner anderen Mannschaft auch nur ansatzweise gelungen ist.

Der Reiseführer hat sich schon öfters mit Trainern und ihren Grundprinzipien beschäftigt: so mit Jürgen Klinsmann (vorher / nachher), mit Hans Meyer (vorher = nachher) und mit Heiner Brand (vorher / nachher). Jetzt wird die Tradition fortgesetzt.

Der Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ definiert: „Kloppismus ist (1) eine Bezeichnung für einen etwas anderen Führungsstil, der sich (2) an dem Fußballtrainer Jürgen Klopp orientiert, dabei (3)  vor allem in München Angst und Schrecken verbreitet,  (4) sich aber zumindest in Deutschland als hoch erfolgreich erweist und (5) aus den fünf zentralen Bestandteilen „K.L.O.P.P.“ besteht, die aber (6) eigentlich geheim sind.

Obwohl das Erfolgsrezept von Jürgen Klopp streng geheim gehalten und von ihm auch noch nie im Detail beschrieben wird, so beschreibt der Reiseführer exklusiv die fünf Merkmale „K.L.O.P.P.“, auf die es beim Kloppismus ankommt.

Das erste Merkmal ist Kontinuität. Sie beginnt mit den Arbeitsverhältnissen von Jürgen Klopp: Er spielte von 1990 bis 2001 bei Mainz 05. Dann wurde er Trainer und blieb bis 2008. Von da an war er Trainer bei Borussia Dortmund, mit der er 2010/11 und 2011/12 Meister wurde. Wenn er genauso lange bei Dortmund wie bei Mainz bleiben wird, dann dürfte er bis 2026 in Dortmund bleiben und mit nur zwei Trainerstellen – aber einer Flut von nationalen und internationalen Titeln – alle Rekordbücher bereichern.

Kontinuität bezieht sich aber auch auf den Aufbau des eigenen Teams: Wo Uli Hoeneß und Chelseas Roman Abramovich sich ihre Teams weltweit aus den besten Spieler zusammenkaufen, entwickelt Jürgen Klopp neue und junge Spieler und führt sie an die Weltspitze heran. Kontinuität hat aber auch etwas zu tun mit Spielstil und Spielanlage: Hier hat Borussia Dortmund einen ganz speziellen Stil.

An dieser Stelle ein klärender Einschub für alle Puristen: Natürlich ist Jürgen Klopp ein Trainer und Uli Hoeneß etwas anderes. Nur setzt man Borussia Dortmund mit Jürgen Klopp gleich, Bayern mit Uli Hoeneß und Chelsea mit Roman Abramovich, was eigentlich verrückt ist und wert wäre, einen eigenen Eintrag in diesem Reiseführer durch die Arbeitswelt zu bekommen.

K wie Kontinuität im eigenen Verhalten: Kloppismus verlangt nach kontinuierlich fortschreitendem Lebenslauf, nach dauerhaften Führungsbeziehungen, nach einer langfristigen Strategie und nach solider Personalentwicklung.

Kontinuität mag altmodisch und nicht mehr zeitgemäß erscheinen, ist aber eines der zentralen Erfolgsrezepte nicht nur für Sportvereine, aber auch für Unternehmen. Zudem mag Kontinuität langweilig wirken. Das „L“ im Kloppismus steht aber nicht für Langeweile, sondern für etwas völlig anderes, nämlich für Leidenschaft.

Kloppismus ist gleichzusetzen mit totaler Leidenschaft. Diese Leidenschaft sieht man im Spiel seiner Mannschaft, das Emotion, Erlebnisfußball und den tief verwurzelten Willen zum Sieg ausdrückt. Hunger auf Erfolg steht im Vordergrund. Das Ergebnis: „Geile“ Spiele (in der Sprache von Jürgen Klopp), ein „geiles Finale“ und „geile Siege“. Satte Selbstzufriedenheit passt nicht zur Leidenschaft. Vielmehr geht es um 90 Minuten (oder mehr) absolute Hingabe zum Spiel.

Jürgen Klopp verkörpert auch Leidenschaft in seinem Verhalten. Er kämpft an der Seitenlinie mit und er feiert mit seinen Spielern. Wo andere Trainer ein mehr oder weniger ausgeprägtes Maß an Anteilnahme oder eine mehr oder weniger glückliche Pendelbewegung zwischen Passivität und Cholerik präsentieren, ist Jürgen Klopp immer auf Hochspannung – auch wenn das die Gefahr eines Zuviels an Leidenschaft mit sich bringt.

L wie Leidenschaft im eigenen Verhalten und im Verhalten des Teams: Kloppismus bedeutet absolute Leidenschaft – wohin man auch schaut und ohne Ausnahme.  

Während sich andere Vereine oft darauf beschränken, den Ball im Zweifelsfall in der Rückwärtsbewegung zu kontrollieren, spielt Dortmund offensiv nach vorne. Deshalb ist das dritte Merkmal „O wie offensiv“ und jeder, der sich ein Spiel von Dortmund anschaut, versteht genau, was das bedeutet!

Gleichzeitig – und das macht es interessant – ist Jürgen Klopp keiner, der

„offensiv“ Ziele setzt und Erfolge ankündigt. Auch hier bietet sich der Vergleich zu Uli Hoeneß an, bei dem man zum Anfang der Saison den Eindruck hatte, dass eigentlich Meisterschaft, Vereinspokal, Champions League und Weltcup das Mindeste ist, was er für Bayern München aufgrund seines exklusiven Kaders (rund doppelt so teuer wie der von Dortmund) erwartet.

O wie offensiv bezieht sich auf die reale Aktion, aber nicht auf die verbale Ankündigung: Offensiv steht im Kloppismus deshalb auch nahe an „innovativ“, kreativ und überraschend.

In jedem Spiel gibt es Schlüsselszenen. Eine davon ist die Gestik, mit der Jürgen Klopp den jugendlichen und unerfahrenen Ersatztorwart Mitchell Langerak aufs Spielfeld schickte. Klopp strahlte und gab ihm das Gefühl, dass jetzt etwas Großartiges passiert und nicht das Geringste schief gehen kann.

Dabei war kurz zuvor Roman Weidenfeller unsanft mit dem Knie von FCB-Mittelstürmer Mario Gomez in Berührung gekommen, hatte – nicht mehr ganz im Besitz seiner Kräfte – Minuten danach einen fatalen Elfmeter an eben diesem Mario Gomez verursacht und musste sich schließlich auswechseln lassen. Statt mit der Stammformation 1:0 zu führen, stand es dann mit einem Torwart ohne jegliche Spielerfahrung 1:1. Eigentlich hätte man auf den Anfang vom Ende tippen müssen.

Nicht so Jürgen Klopp. Er war positiv eingestellt, wechselte mit diesem Gefühl Mitchell Langerak ein und ging wie seine gesamte Mannschaft weiterhin vom Sieg aus.

P wie positiv ist eine Grundeinstellung. Im Kloppismus dominiert die positive Haltung gegenüber der Zukunft und dem eigenen Team, also auch ein impliziter Optimismus.

Schließlich kommen wir zum P wie Professionalität. Ähnlich wie bei Jürgen Klinsmann – mit dem er aber vermutlich nicht verglichen werden will, seit Uli Hoeneß sich bei Bayern München für Klinsmann und gegen Klopp entschieden hat – sieht Jürgen Klopp Professionalität als eine ganzheitliche Facette von Führung. Jürgen Klopp hat Sportwissenschaft studiert, stützt sich auf wissenschaftliche Erkenntnisse und auf professionelle Experten.

Anders als Jürgen Klinsmann, der mit seiner damals sehr offen zur Schau getragenen neuen Professionalität der Vereinsführung in Konflikt mit dem etwas anders gestrickten Uli Hoeneß kam, bleibt diese „Professionalität“ bei Jürgen Klopp eher im Verborgenen und ergänzt sinnvoll die Führungsriege des BVB mit Hans-Joachim Watzke und Michael Zorc, die ähnlich ticken.

Dafür sieht man sie bei seinen Spielern umso deutlicher. Roman Weidenfeller hat sich austauschen lassen, als er verletzt war. Wir erinnern uns: Im Fußball-WM-Finale gegen Brasilien im Jahre 2002 war Oliver Kahn ebenfalls verletzt, konnte es aber nicht ertragen, sich durch seinen damaligen Erzfeind Jens Lehmann ersetzen zu lassen, spielte weiter und musste sich dann (vielleicht verletzungsbedingt) die Niederlage ankreiden lassen.

Professionalität hat viel zu tun mit „Verantwortung für alle“. Fußballer bekommen sehr viel Geld eigentlich nur dafür, das machen zu dürfen, was ihnen Spaß macht. Deswegen gehört es zu einer professionellen Einstellung, sich permanent einzubringen, eine flache Hierarchie zu leben: Danach haben alle Verantwortung, aber keiner ist übertrieben wichtig.

Professionalität äußert sich auch im Umgang mit Unausweichlichkeiten. Als sein japanischer Superstar Shinji Kagawa seinen Wunsch des Wechsels nach England in die Premier League verkündete, zeigte Jürgen Klopp Verständnis und begründete es damit, dass für Japaner eben die Begeisterung für die englische Liga angeboren und nicht als Kritik an Dortmund aufzufassen sei.

P wie Professionalität bei sich und bei jedem Teammitglied. Die eigentliche Basis im Kloppismus ist Professionalität als ein permanentes Streben nach Perfektion im Handeln, aber auch als ein Erkennen der individuellen Grenzen für das kollektive Ziel.

Sicherlich muss in diesem Reiseführer mit seinem professionellen Leserkreis nicht extra betont werden, dass sich jede Führungskraft am Kloppismus orientieren kann. Irgendwie fällt einem hierzu als erstes Angela Merkel ein… und dann als zweites natürlich Uli Hoeneß.

Eine letzte Anmerkung zur Vervollständigung dieses Eintrages:

Leider hat Jürgen Klopp bisher noch nicht offen zu seinem Erfolgsrezept und dem hier erstmalig wissenschaftlich untermauerten Kloppismus Stellung bezogen. Aber vielleicht tut er es ja noch. Oder irgendjemand kennt jemand, der jemanden kennt, über den der Autor dieses Reiseführers durch die Arbeitswelt mit Jürgen Klopp in Kontakt treten kann – am besten kurz vor dem Champions League Finale 2013 zwischen Borussia Dortmund und dem FC Barcelona.

PS: Im Originaltext – also dem Reiseführer „Per Anhalter durch die Galaxis“ von Douglas Adams – geht es auch teilweise um Kloppismus: „Die Party wogte und schlingerte und warf alle Leute über den Haufen, bis auf Thor und bis auf Arthur, der schwankend dem Donnergott in die schwarzen Augen starrte. Langsam, man glaubte es nicht, nahm Arthur etwas hoch, was offenbar seine winzig kleinen Fäuste waren.” Und dann kam der entscheidende Satz, von dem Uli Hoeneß trotz allem noch immer träumt und den Douglas Adams bereits zu Papier gebracht hat: „Willst du Kloppe beziehen? Ich sagte, ob du Kloppe beziehen willst?”

von fazblog-scholz erschienen in Per Anhalter durch die Arbeitswelt ein Blog von FAZ.NET.

In diesem Beitrag geht es nicht um eine Glorifizierung von Steve Jobs als Führungskraft und auch nicht um eine pauschale Laudatio auf die Firma Apple. Spätestens seit der fast schon überkritisch von Walter Isaacson verfassten Biographie wäre beides nicht unproblematisch. Das vorab – aber jetzt einmal alle Skepsis für 10 Minuten beiseite räumen und blasphemische Sätze aus dem Internet wie „Next thing we know, Jobs will be sighted on a tortilla, along side the Virgin Mary“ aus dem Gedächtnis löschen!

Befangenheitserklärung: Der Autor dieses Reiseführers ist bekennender Apple-Fan, wie aufmerksame Leser bereits seit seinem ersten Eintrag in diesen Reiseführer vor rund 5 Jahren wissen. Er sammelt in fast schon krankhafter Weise Apple-Geräte (dummerweise anstelle von Apple-Aktien), hat schon vor 25 Jahren Studenten mit der Apple-Kultur gequält, ist nach Kalifornien in das Epizentrum des Apfel gepilgert und hat auch schon auf seinem Schreibtisch einen Platz für den angekündigten Apple-Fernseher reserviert.

Warnung: Dieser Beitrag steht nicht nur positiv zu Apple, er steht gleichzeitig kritisch zu der aktuell praktizierten Personalarbeit in Deutschland. Deshalb sollten nicht nur die Leser sofort mit der Lektüre aufhören, die diesen Text gerade nicht auf einem Apple-Gerät lesen, sondern auch die Leser das Lesen einstellen, die keine Probleme mit der aktuell praktizierten Personalarbeit haben.

Die verbliebenen 4,2 Prozent sollten sich jetzt als erstes YouTube einen ganz alten Werbefilm von Apple anschauen, nämlich das „Think Different“-Video. In ihm werden Personen wie Albert Einstein, Bob Dylan, Martin Luther King, Richard Branson, John Lennon, Thomas Edison, Mahatma Gandhi, Alfred Hitchcock sowie Picasso dargestellt und es wird impliziert, dass diese Personen alle letztlich wegen ihrer Andersartigkeit erfolgreich waren: Sie haben sich nicht an das gehalten, was üblich, was normal und was vorgezeichnet war. Daraus folgt der erste Merksatz:

Apfel-Logik #1: Think Different!

Egal ob Macintosh, iMac, iPod, iPhone oder iTunes: Apple hat sich nicht an Konventionen und an das Übliche gehalten. Statt um Standardisierung geht es um Differenzierung, also darum, nicht länger mittelmäßigen Mehrheitsmeinungen hinterherzulaufen. Wichtig sind vielmehr der eigene Weg und die nachvollziehbare Unverwechselbarkeit.

Vergleicht man nun dieses „Think Different“ mit der praktizierten Personalarbeit in deutschen Unternehmen, so wird schnell klar, dass es sich hier um einen völlig anderen Ansatz handelt. Denn: Die meisten Unternehmen orientieren sich in vielen Punkten an dem, was die Mehrheit anderer Unternehmen tut. Auf diese Weise verhindern sie Innovationen und evolutorische Weiterentwicklung.

Regelmäßige Leser von Managementbüchern wissen es: Die Ultima Ratio eines strategischen Managements besteht im Erzielen von Wettbewerbsvorteilen. Und auch wenn man dies leicht vergisst: Das gilt auch für das Personalmanagement. Konkret muss das Personalmanagement also etwas anders machen als die Konkurrenz, also in alternativen Kategorien denken und handeln. Dann kann auch die Frage: „Welchen dauerhaften Wettbewerbsvorteil erzielen Sie durch Ihre Personalarbeit?“ substanziell beantwortet werden.

Apfel-Logik #2: Be Perfect!

Wer noch den alten Macintosh-Computer aus den 1980er Jahren kennt, kann sich nicht nur an die geniale graphische Benutzerführung (inklusive Papierkorb) erinnern, sondern auch an Geschwindigkeit und Robustheit: Während man beim Konkurrenzprodukt von IBM und Microsoft immer wieder Systemabstürze beklagen musste, lief der Apple rasch und fehlerfrei. Diese alles setzte sich auch bei den nachfolgenden Geräten fort, also beim iMac, beim MacBook, beim iPod und – na, ja – auch beim iPhone.

Schaut man jetzt aber in vielfältig wunderbare Arbeitswelt, so findet man eine Personalarbeit, die wirklich oft alles andere als perfekt ist. Selbst harmlose Prozesse wie die Bewerberverwaltung klappen nicht, ganz zu schweigen von komplexeren IT-Lösungen, die eigentlich immer nur im Umbruch sind. Dauernd gibt es ein neues Release, dauernd werden irgendwelche Datenstrukturen umgebaut, nur damit sie angeblich „integriert“ werden. Wer je einmal in einem Unternehmen versucht, sich tagesaktuell den Wert „Full-Time-Equivalent“ zu erschließen, wird verblüfft sein und Tage später noch Revisionen bekommen.

Auch wenn es trivial klingt: Wer nicht absolute Sicherheit in den Prozessen garantiert, kann langfristig nicht erfolgreich sein. Diese Perfektion ist dabei weniger ein mechanisches Abarbeiten von Qualitätssicherungsprozeduren als vielmehr Bestandteil der Kultur.

Apfel-Logik #3: Simplicity!

Ein wichtiger Schlüssel bei der Suche nach Perfektion ist das nächste Merkmal der Apple-Kultur, nämlich „Simplicity“: Denn Einfachheit ist zwar keine hinreichende, wohl aber eine notwendige Bedingung für Perfektion.

Bereits der erste Apple-Computer demonstrierte eindrucksvoll die Idee der Einfachheit: Während man bei den Konkurrenzprodukten noch hinter einem penetrant blinkenden Cursor lange Buchstabenfolgen eintippen musste, konnte man beim Mac bereits das Dokument elegant mit einer Mausbewegung in den Papierkorb schieben. Ähnlich eindrucksvolle Demonstrationen von „Simplicity“ als Erfolgsprinzip lieferte der iPod: Mit einer unmittelbar intuitiv erfassbaren Benutzerführung konnten alle wichtigen Befehle ausgeübt werden.

Dagegen steht eine typische Szene aus der Arbeit einer Personalabteilung: Nach langer Diskussion mit relevanten Akteuren steht eine neue Konzeption als Lösung für ein wirklich wichtiges Problem. Doch dann kommen umfassende und manchmal in ganz andere Richtungen zeigende Erweiterungsvorschläge. Das Ergebnis ist dann eine völlig unbrauchbare Konzeption, die nicht nur das ursprüngliche Problem nicht mehr löst, sondern auch vieles andere durcheinanderbringt. Selbstredend landet die ursprünglich vielleicht gut gedachte Idee mit allen ihren angeflanschten Zusätzen am Ende auf dem Friedhof der personalwirtschaftlichen Kuscheltiere.

Lernen von Apple? Im modernen Personalmanagement hat die Personalfunktion auch eine Governance-Funktion. Dazu gehört das Recht, Instrumente und Konzepte auf den zentralen Kern zu reduzieren. Allerdings setzt diese „Weniger ist mehr“-Strategie wieder ein Umdenken voraus: Denn jetzt definiert sich Personalarbeit nicht mehr dadurch, was sie alles tut, sondern vor allem dadurch, was sie nicht tut.

Apfel-Logik #4: Think for your Customers!

Apple behält sich das Recht vor, darüber nachzudenken, worin der Nutzen eines Produktes liegen könnte. Es geht also primär darum, selber zu bestimmen, was erforderliche Merkmale des neuen Produktes sein sollten, damit es „die Welt verändert“. Anders ausgedrückt: Verändern der Welt bedeutet nicht, die Welt systematisch danach zu befragen, was denn die Welt am liebsten haben möchte. (Hier verweist Steve Jobs auf Henry Ford: „If I’d asked my customers what they wanted, they would have told me “A faster horse”.)

Doch wie sieht es in der Personalarbeit aus? Sie wird geprägt von den zwei Konzepten, nämliche „Dienstleistungsfunktion“ und „Nachfrageorientierung“. Danach wird es bereits als Professionalisierung und als Fortschritt eingestuft wird, wenn Verträge und Zusagen nicht mehr von der Personalabteilung, sondern nur mehr von Führungskräften selber unterschrieben werden. Dies alles funktioniert aber nur unter der Prämisse, dass die Führungskräfte eine höhere personalwirtschaftliche Befähigung haben als die Vertreter der Personalabteilung.

Natürlich wird die Personalabteilung in Wahrnehmung ihrer Servicefunktion auch nachfrageorientiert handeln. Dies darf sie aber nie davon abhalten, einen ganz zentralen Schwerpunkt ihrer Arbeit darin zu sehen, aus ihrer eigenen Perspektive heraus für den Kunden und für das Unternehmen zu denken. Dies gilt vor allem dann, wenn das Unternehmen durch eine „etwas andere Personalarbeit“ tatsächliche Wettbewerbsvorteile zu erzielen versucht.

Apfel-Logik #5: Stay Hungry!

Bekannt wurde die Forderung „Stay Hungry, Stay Foolish“ aus der viel zitierten Rede von Steve Jobs in Stanford. Er impliziert, sich selber nicht zu ernst zu nehmen und auch einmal etwas Neues zu wagen. Diese Suche sieht man an der laufenden Weiterentwicklung der Produktpalette, aber auch an technologischen Neuerungen (zum Beispiel am damaligen Verzicht auf Diskettenlaufwerke beim iMac) und natürlich an Quantensprüngen für Apple wie iTunes.

Wenn man sich mit dem Hunger nach Veränderungen der Personalarbeit befasst, stößt man zwangsläufig auf die Personalabteilung. Hier lässt sich auf jeden Fall ein gewisser Hunger lokalisieren, und zwar nach Titeln und Bezeichnungen. Nicht ohne Grund war die Einführung von so genannten „Business Partnern“ absoluter Renner von an der Grenze der Seriosität arbeitenden Unternehmensberatern: Ohne dass meist auch nur die kleinste inhaltliche Kleinigkeit geändert wurde, führte man phantasievolle Titel ein, deren Kreativität allenfalls noch durch „Senior Executive Strategic Managing Business Partner“ übertreffbar gewesen wären.

Um nicht falsch verstanden zu werden: Natürlich ist die eigentliche Grundlogik des hinter dem Business Partner-Konzept von Dave Ulrich eine sinnvolle Idee: Nur verlangt es Akteure, die sich nicht mit irgendwelchen Status-Placebos abspeisen lassen, sondern die wirklichen Hunger auf Veränderungen haben. Selbstredend muss es daher neben der Kompetenz als Befähigung („Können“) und der Kompetenz als Befugnis („ Dürfen“) auch ein Wollen geben, also eine Bereitschaft, sich auf Andersartigkeit und die wunderbar vielfältigen Chancen der Arbeitswelt einzustellen.

… tja, das sind die fünf Merkmale der Apple-Logik. Und die kritischen Reaktionen der Leser dieses Reiseführers werden so sicher kommen wie die Feuerwerksraketen zu Silvester. Deshalb schon einmal als vorausschauende Antwort drei Repliken. Kritikpunkt 1: „Vieles widerspricht sich!“ Ja, das ist richtig. Nur ist das kein Argument gegen diese fünf Merkmale. Vielmehr lässt sich durchaus zeigen, dass ein Schlüssel zum Erfolg gerade im Umgang mit Paradoxien und Dissonanz liegt. Kritikpunkt 2: „Steve Jobs ist mit Mitarbeitern manchmal hart umgegangen“. Ja, das stimmt und da hat er sich vermutlich nicht mit den aktuellen Führungsprinzipien auseinandergesetzt, wie sie in diesem Reiseführer propagiert werden. Kritikpunkt 3: „Die Personalabteilung wird sich nie ändern“. Tja, dann sollten wir es vielleicht einmal etwas mit etwas mehr Optimismus versuchen.

Das alles würde dann auf ein sehr emanzipiertes und ganz anderes Personalmanagement hinauslaufen als das, was wir gegenwärtig sehen: Nämlich auf eine Personalarbeit, die wirkliche Wettbewerbsvorteile durch Andersartigkeit schafft, die Sicherheit durch Perfektion sowie Nutzbarkeit durch Einfachheit garantiert und die letztlich auch durch eine Personalabteilung getragen wird, die „hungrig“ nach Veränderung ist und als souveräner Vordenker auftritt.

Und wir bekommen eine lebenswerte und farbenfrohe Arbeitswelt, so bunt wie die Farbpalette beim iPod. Sind das nicht alles schöne Aussichten für das neue Jahr?

P.S. So richtig verwundert es keinen, dass Douglas Adams in seinem Reiseführer „hitchhiker’s guide to the galaxy“ wenig über notwendige Veränderungen von Personalabteilungen sagt. Aber er schildert eine zögerliche Annäherung, wenn er sich diversen Obstsorten nähert: „Genauso habe ich auch immer über die Geschichte vom Garten Eden gedacht. »Garten Eden. Baum. Apfel. Diese Sache da, erinnerst du dich?«“ Aber das ist eine ganz andere Geschichte.

von fazblog-scholz erschienen in Per Anhalter durch die Arbeitswelt ein Blog von FAZ.NET.

Doch zunächst einmal ganz langsam und gemütlich – denn bei diesem Regenwetter hat auch der Berichterstatter ausreichend Zeit und kann ganz ordentlich mit einer Definition beginnen.

Der Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ definiert wie folgt: „Die HiPo-Bindungsfrage ist (1) die Frage danach, wie man High Potentials an das Unternehmen binden kann. Sie ist aber (2) ein dreifacher Denkfehler, bei dem man (3) wie bei dem aus dem Eiskunstlauf bekannten dreifachen Rittberger wieder so landet, wie man losgesprungen ist.“

Natürlich deutet die HiPo-Bindungsfrage auf ein wirklich brennendes Problem hin. Denn die Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter hat ein historisches Tief erreicht. Diesen Befund bestätigen so ziemlich alle vorliegenden Studien. Gleichzeitig hat der Bedarf an Fach- sowie Führungskräften ein historisches Hoch erreicht. Aber: Bereits in dieser Frage stecken drei weitverbreitete Fehler. Deshalb macht es natürlich umso mehr Spaß macht, sie zu beantworten.

Antwort #1 für Personalmanager: Streichen Sie das Wort „High Potential“ aus Ihrem Wortschatz!

Das ist ein radikaler Vorschlag, denn gerade „High Potential“ ist eine Lieblingsvokabel jedes aktionistischen Talent Managements. Trotzdem stört der Fokus auf „High Potentials“. Wer ist das? Wie erkenne ich sie? Brauche ich sie wirklich? Fragen über Fragen! Manche Praktiker und vor allem ihre gut an High Potentials verdienenden Personalberater tanzen um High Potentials herum wie um das goldene Kalb: Da gibt es in größeren Unternehmen den Goldfischteich, in kleineren den Führungsnachwuchskreis. Beide sind gleich problematisch, denn bereits mit der sichtbaren Auserwählung werden Erwartungen geweckt und gleichzeitig enttäuscht. Zudem mutieren Goldfische nicht selten zu fetten und faulen Weihnachtskarpfen. Vor allem aber: Die meiste Arbeit in Unternehmen wird von normalen Menschen gemacht und nicht von High Potentials.

Antwort #2 für Personalmanager: Lösen Sie sich von Unternehmensgrenzen!

In der HiPo-Bindungsfrage stört aber nicht nur der Ausdruck „High Potential“ – auch der Bezug zu „Unternehmen“ stört. Aus der Forschung ist bekannt, dass sich heutzutage kaum jemand mehr mit einem Unternehmen identifiziert, sieht man von Ausnahmen wie Apple, Audi, Google und Red Bull ab. Dieser Trend wird sich in der Arbeitswelt der Zukunft verstärken: Bezugsbasis für Identifikation ist allenfalls das Team samt unmittelbarer Führungsperson – also eine Einheit mit maximal 50 Personen. Das Unternehmen wird nur in ganz seltenen Ausnahmen als Identifikationsbasis herhalten können.

Antwort #3 für Personalmanager: Streichen Sie das Wort „binden“ aus Ihrem Wortschatz!

Was wirklich nur die eingefleischten Experten aus der alternativen Denkwelt dieses Reiseführers in der HiPo-Bindungsfrage erkennen können, ist die Problematik des Ausdrucks „binden“. Abseits jeglicher Wortklauberei: „Binden“ bedeutet, jemanden am Weglaufen zu hindern, der eigentlich unbedingt weglaufen will – sonst bräuchte man diese Person ja nicht zu binden. In ihrem krampfhaften Anbinde-Versuch denken Unternehmen über verpflichtende Arbeitsverträge nach (keine Chance!), über mehr Geld (wirkt nur kurzfristig und macht hungrig!) oder man spendiert Schulungsmaßnahmen, die man eigentlich nicht spendieren möchte (hier wandert der Lernerfolg gleich mit ab!). Alle diese „Bindungsmaßnahmen“ setzen also dummerweise erst dann an, wenn es den Wunsch zum Weglaufen bereits gibt.

Was aber ist zu tun?

Zunächst einmal gibt es einen Hinweis:

Ratschlag für Jobsuchende und Jobhopper: Machen Sie einen großen Bogen um alle Unternehmen, die in Interviews und auf den obligaten Kongressen über ihre Mitarbeiterbindungsprogramme sprechen. Diese Unternehmen wissen ganz genau, warum sie ihre Mitarbeiter eigentlich anbinden müssten.

Das klingt makaber. Aber wer kann sich an Programme von Apple zur „Mitarbeiterbindung“ erinnern? Wohl kaum einer – und wenn, dann bitte eine kurze Nachricht an den Autor dieses Reiseführers.

Was aber machen Firmen wie Apple, Audi, Google und Red Bull: Sie begeistern ihre Mitarbeiter für die jeweilige Aufgabe und können deshalb auf Bindungsprogramme verzichten.

Das wahre Zauberwort lautet also „begeistern“. Mitarbeiter – und auch die High Potentials, über die wir ja nicht mehr sprechen wollen – lassen sich durch Arbeitsinhalte, Verantwortung, Selbstbestimmung und durch eine positive Arbeitsatmosphäre begeistern. Denn gerade gute Mitarbeiter sind selbstbewusst-egoistisch: Sie wollen nicht irgendwie ihre Zeit absitzen. Auch bei einer niedrigen Bereitschaft, dauerhaft bei einem Unternehmen zu bleiben, kann also die Leistungsbereitschaft hoch sein – aber nur in einer fast schon persönlichen Beziehung zu einer kleinen Gruppe und zu einer entsprechenden Führungskraft.

Tipp für Personalmanager: Ersetzen Sie „dauerhaft binden“ durch „jeden Tag aufs neue begeistern“!

Aus diesem Grund sollten Sie weder die HiPo-Bindungsfrage stellen noch die Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter messen. Denn sie ist gleich Null. Sie sollten aber messen, inwieweit durch Sinngebung und Aufgabenstrukturierung Begeisterung geweckt wurde. Das mag altmodisch klingen, ist aber genau das, was die neue Generation Y braucht, will und worüber dieser Reiseführer weiterhin viel schreiben wird.

P.S. Douglas Adams beschreibt etwas, was sich wie Begeisterung und ein fast schon vergessenes Gefühl anfühlt: „In grauer Vorzeit, in jenen großen und ruhmreichen Tagen des ehemaligen Galaktischen Imperiums war das gesamte Leben noch abenteuerlich, ereignisreich, also im großen und ganzen steuerfrei“, wobei er statt „steuerfrei“ in Wirklichkeit natürlich „bindungsfrei“ gemeint hat.

von fazblog-scholz erschienen in Per Anhalter durch die Arbeitswelt ein Blog von FAZ.NET.

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