Ich. Heute. 10 vor 8.

Was nutzt die Quote, wenn Frauen in Führungspositionen schneller aufgeben und sich weniger zutrauen als Männer? Wenn sie andere Frauen nicht fördern, sich nicht für technische Berufe interessieren und nun einmal diejenigen sind, die die Kinder bekommen? Fragen an die BWL-Professorin Isabell Welpe.

© https://www.flickr.com/photos/medienmagazinpro/Erzbischof Zollitsch: „Wir brauchen mehr Frauen in Führungspositionen.“

Annika Reich: Frauen verdienen weniger als Männer. Ich höre oft: Sie verhandeln eben schlechter. Stimmt das?

Isabell Welpe: Ja und nein. Frauen verlangen tatsächlich etwas weniger Einstiegsgehalt als Männer mit vergleichbaren Qualifikationen. Jetzt könnte man sagen: Schön blöd und selber schuld. Das ist aber nicht so. Aus experimentellen Studien, die mit geskripteten Einstellungsinterviews und Schauspielern arbeiten, wissen wir, dass Frauen weniger häufig eingestellt werden, wenn sie hart über ihr Einstiegsgehalt verhandeln. Insofern kann man sagen: Frauen handeln sehr klug, wenn sie weniger Geld verlangen. Besser ein schlechter bezahlter Job als gar keiner. Der gut gemeinte Rat: „Dann verlang halt mehr Geld“ greift daher zu kurz und hilft nicht weiter, solange wir – und damit meine ich beide Geschlechter – gleiches Verhalten von Männern und Frauen unterschiedlich beurteilen.

AR: Was machen dann die Frauen richtig, die gleichermaßen erfolgreich sind wie ihre männlichen Kollegen?

IW: Wenn man Karriere machen will, muss man es schaffen, seine Mitmenschen sowohl von seiner fachlichen Kompetenz als auch auf der Ebene der persönlichen Sympathie zu überzeugen. Dieser Grundsatz gilt für Frauen wie Männer gleichermaßen. Nur, die Daten zeigen: Verhaltensweisen und Eigenschaften, die wir von erfolgreichen Führungskräften erwarten und auch erwarten dürfen, schreiben wir viel eher und leichter Männern zu als Frauen. Wenn Frauen Härte und Durchsetzungsvermögen zeigen – was erfolgreiche Führungskräfte nun einmal in bestimmten Situationen tun müssen –, bewerten wir dies schlechter als wenn Männer dies tun. Das ist übrigens nicht neu, das wusste schon Hildegard Knef, die sagte: „Brüllt ein Mann ist er dynamisch, brüllt eine Frau ist sie hysterisch.“ Das ist das Kernproblem. Beruflich erfolgreichen Frauen gelingt es, diesen Doppelanforderungen – oftmals mit hohem persönlichen Einsatz und kreativen Strategien – gerecht zu werden und sowohl den Rollenerwartungen an sie als Frau als auch den Rollenerwartungen an sie als Führungskraft zu entsprechen.

AR: Welche Attribute schreiben wir denn einer typischen Führungskraft zu?

IW: Wir erwarten von Führungskräften nach wie vor Durchsetzungsstärke, strategisches und analytisches Denken, Wettbewerbsorientierung, Ehrgeiz, Selbstbewusstsein und, wo es nötig ist, auch Härte und Machtbewusstsein. Es stimmt, dass inzwischen auch Verhaltensweisen wie Empathiefähigkeit, Kommunikationsstärke usw. genannt werden, aber immer erst an hinterer Stelle. Im Vordergrund stehen nach wie vor die eher „agentischen“ Eigenschaften.

AR: Und Frauen?

IW: Nach wie vor und kulturübergreifend werden Frauen eher mit Begriffen wie Beziehungsorientierung, Freundlichkeit, Kooperation, Loyalität, Bescheidenheit, Warmherzigkeit, sozialer Orientierung usw. in Verbindung gebracht

AR: Wenn das Problem also nicht auf der individuellen, sondern auf der strukturellen Ebene liegt, was müsste sich dann gesellschaftlich ändern, um Männern und Frauen gleiche Chancen einzuräumen?

IW: Erst einmal müssten alle Ansätze verschwinden, die in die Richtung zielen: Fix the women, fix the individuals. Viel besser, moderner und auch wirkungsvoller wäre es zu sagen: „Fix the organisation“. Zwei Dinge sind entscheidend. Erstens: wir müssen die Bilder in den Köpfen von Männern und Frauen über Männer und Frauen ändern – wie übrigens auch über Angehörige anderer sozialer Kategorien. Zweitens braucht es Maßnahmen, die bei Kultur, Struktur und Entscheidungsprozessen ansetzen, um Wirkung zu erzielen. Transparenz und Verantwortungsübernahme sind hier zwei zentrale Stichworte – wir müssen einfach hinterfragen, was die Auswirkungen der oft nicht bewussten ablaufenden Vorgänge sind, um sie zu begreifen und zu verändern.

AR: Sind Sie also für eine Offenlegung der Gehälter?

IW: Grundsätzlich fände ich es erst einmal richtig, wenn der Staat bei seinen eigenen und aus öffentlichen Steuermitteln finanzierten Organisationen mit gutem Beispiel vorangehen würde, bevor er der Privatwirtschaft Vorschriften macht. Das ist bisher viel zu wenig passiert. Eine Offenlegung der absoluten Gehälter finde ich weder sinnvoll noch zielführend. Es wäre aber interessant zu sehen, wie groß die Gehaltslücken relativ gesehen zwischen Männern und Frauen, Älteren und Jüngeren, Inländern und Ausländern usw. tatsächlich sind, vor allem bei staatlich finanzierten Organisationen.

AR: Viele halten die Stereotype, von denen Sie hier sprechen, für veraltet und überholt. Sind sie denn noch aktuell?

IW: Die empirischen Daten zeigen, dass der Glaube an bestimmte männliche und weibliche Eigenschaften und auch an Management-Eigenschaften von Männern und Frauen in verschiedenen Religionen, Kulturen und Bildungsschichten sehr beständig ist. Stereotype existieren nicht nur im privaten, sondern auch im Arbeits- und Sozialkontext und werden meist unbewusst aktiviert. Wenn sich überhaupt etwas verändert, dann in den Erwartungen und Stereotypen über Führungskräfte. Da löst das Bild des mehr konsensorientierten Chefs das des streng hierarchischen Alleinherrschers langsam ab.

AR: Woher kommt es eigentlich, dass Frauen in Führungspositionen oft schneller aufhören als Männer? Eine Meinung dazu lautet: Frauen haben nicht so ein großes Durchhaltevermögen und können mit Konflikten nicht so gut umgehen. Stimmt das?

IW: Aus der Forschung wissen wir: Wenn man einer Minderheit angehört – wie Frauen, die in hohe Führungspositionen kommen – dann ist die Toleranz für Fehler oder auch nur kleine Fehltritte weitaus geringer als bei Angehörigen der Mehrheit. Außerdem sind viele dieser Frauen aufgrund von gesetzlichem Anforderungen bzw. durch gesellschaftliche Normen und Erwartungen an Unternehmen in ihre Positionen gekommen, ohne dass dort im Vorfeld der eigentlich notwendige Kulturwandel stattgefunden hätte. So sind viele Organisationen auch gar nicht in der Lage, das Potential dieser Personen voll abzuschöpfen. Dazu kommen viele dieser Frauen ja von außen in das Unternehmen und in diese Spitzenpositionen und das ist sehr viel schwieriger als von innen organisch nachzuwachsen und aus dem Unternehmen heraus mit entsprechender Hausmacht in eine solche Position zu kommen.

AR: Die Quote zu implementieren, ohne in den Firmen einen Bewusstseinswandel zu bewirken, ist also wenig erfolgsversprechend. Müsste es mit der Einführung der Quote verbindliche Workshops zum Thema „weibliche und männliche Stereotype“ in den Unternehmen geben?

IW: Ich denke, alle Unternehmen sind gut beraten, zu überprüfen, ob ihre Organisationen bereit sind für Diversität, da Diversität sowohl durch gesetzgeberische Maßnahmen als auch durch soziale und gesellschaftliche Erwartungen noch weiter zunehmen wird. Entscheidend ist dabei die Unternehmenskultur und die wird maßgeblich vom Top-Management geprägt.

AR: Haben Männer und Frauen diese Stereotypen eigentlich gleichermaßen verinnerlicht?

IW: Ja.

AR: Ich höre immer wieder: Frauen helfen Frauen nicht. Wenn eine Frau dann eine Führungsposition innehat, fördert sie mitnichten andere Frauen. Stimmt das?

IW: Auch das hat wieder mit Rollenerwartungen zu tun. Wenn zwei Männer miteinander im produktiven Konflikt sind, dann kämpfen sie um die Sache. Wenn zwei Frauen das gleiche Verhalten an den Tag legen, dann gelten sie als bissig. Die Kooperationserwartung an Frauen ist viel höher, und so ist man weitaus empfindlicher, wenn sie den gleichen – oftmals ja in der Sache notwendigen – Level an Auseinandersetzungsbereitschaft zeigen wie Männer.

AR: Und was sagen Sie dazu, dass Frauen es oft gar nicht erst versuchen, weil sie sich von vorne herein weniger zutrauen?

IW: Es lässt sich in der Tat nachweisen, dass Frauen eine andere Selbstdarstellung haben als Männer. Sie treten weniger selbstbewusst auf, haben einen anderen Kommunikationsstil, unterbrechen seltener, lassen ihr Gegenüber ausreden, sind bescheidener. Umgekehrt fordern Männer mehr, ergreifen öfter das Wort, sind weniger bescheiden und aktiver. All das sind aber keine festgeschriebenen Persönlichkeitseigenschaften, sondern Verhaltensweisen von Individuen, die erkannt haben, dass es wichtig ist, den Erwartungen ihres sozialen Umfeldes und der Gesellschaft zu entsprechen. Wenn Männer gegen diese Erwartungen verstoßen, hat das natürlich auch negative Konsequenzen für sie. Arbeiten sie beispielsweise in Teilzeit oder investieren ihre Zeit in Pflege von Familienangehörigen oder Kindern, werden sie zwar nicht weniger gemocht, aber erhalten weniger Respekt. Das gleiche Verhalten von Männern und Frauen wird also auch hier wieder unterschiedlich beurteilt – je nachdem ob es von Frauen oder Männern kommt. Wir sollten alle endlich aufhören, mit zweierlei Maß zu messen.

AR: Schon höre ich den Einwand: Gut, aber Männer und Frauen sind nun einmal verschieden. Schließlich sind es die Frauen, die die Kinder bekommen.

IW: Ja, aber die Karriereschwierigkeiten sind nicht primär durch Schwangerschaft bedingt, sondern durch die hinterher entstehende Betreuungs- und Anforderungssituation. Hinzu kommt: Selbst wenn das Argument stimmte, hätten wir zahlreiche kinderlose Frauen in den Führungsetagen, haben wir aber nicht. Bei den männlichen Führungskräften sehen wir außerdem, dass sich Karriere und Familie wunderbar vereinen lassen. Es ist also nicht ausschlaggebend, wer die Kinder bekommt, sondern wer sie betreut.

AR: Und wie erklären Sie es sich, dass Frauen so viel seltener technische Fächer studieren?

IW: Das ist kein Naturgesetz, sondern kulturell bedingt. In Griechenland, Indien oder Spanien studieren viel mehr Frauen Ingenieursfächer als bei uns.

AR: Warum setzen Firmen in der Krise eigentlich so oft Frauen an die Führung?

IW: Wenn ein Unternehmen in der Krise ist, werden plötzlich andere Anforderungen an Führungskräfte gestellt, und die passen besser zu unserem Frauenbild: Ist ein Unternehmen in der Krise, geht es darum, dass Führungskräfte Ärger und Probleme aushalten können und akzeptieren, dass es schlecht läuft, dass sie Schuldzuweisungen akzeptieren, Verantwortung für negative Entwicklung übernehmen und mit emotionalen Menschen gut umgehen können.

AR: Drehen wir die Fragerichtung einmal um: Gibt es gute Gründe, Frauen in Führungspositionen zu besetzen?

IW: Der Business Case für Diversität ist ziemlich eindeutig: gemischte Teams sind produktiver und innovativer. Wenn Firmen in der Lage sind, das Wertschöpfungspotential von Menschen verschiedener Couleur aufzunehmen und Talente in allen Ausprägungen zu erkennen und einzusetzen, sind sie erfolgreicher. So sollte sich jedes Unternehmen fragen, ob es im Zeitalter der digitalen Revolution in der Lage ist, z.B. jemanden aus dem Chaos Computer Club, der anders aussieht und auftritt als der normale Jurist oder Betriebswirt, oder jemanden, der herausragende IT-Skills hat, aber von oben bis unten tätowiert ist, zu integrieren und wertzuschätzen. Wir haben eine große Talentlücke, die man schließen muss, und öffentliche Reputation stellt sich heute zunehmend auch über Nachhaltigkeit her.

AR: Was schlagen Sie also vor?

IW: Zentral ist, dass wir die Rollenerwartungen ändern, die Bilder in den Köpfen. Die Medien spielen hier eine Schlüsselrolle. Die Aufsichtsgremien der Fernsehsender könnten beispielsweise analysieren, wie Frauen und Männer dargestellt werden, um zu entscheiden, ob das immer noch die Bilder sind, die wir für unser Land wollen, die unsere Wirtschaft zukunftsfähig machen. Außerdem müssen wir die Vereinbarkeit von Beruf und Familie besser organisieren. Die Quote allein reicht nicht. Wir brauchen hier das Zusammenspiel von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

AR: Was können Frauen noch tun, außer die Schuld nicht mehr bei sich selbst zu suchen?

IW: Sich bei den richtigen Organisationen bewerben. Frauen können sich darüber informieren, ob in dem Unternehmen, in dem sie arbeiten wollen, Führungspositionen mit Frauen besetzt sind. Und genau hinhören, ob das Thema Diversity dort ernstgenommen wird. Denn nur dann haben sie es mit einem innovativen und inspirierenden Unternehmen zu tun.

(Das Gespräch mit Prof. Dr. Isabell Welpe führte Annika Reich.)