Ad hoc

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Unternehmen bestimmen unser tägliches Leben. Aber was bewegt die Unternehmer? Über Trends, Technologien und Menschen, die sie bestimmen.

Der neue Bayer-Chef und seine Erkenntnisse nach 100 Tagen im Amt

Nach 100 Tagen an der Spitze des Pharma- und Chemiekonzerns legt der neue Chef ein Bekenntnis zum Konglomerat ab. Aber mehr Innovation und weniger Administration wären gut, sagt Marijn Dekkers.

Herr Dekkers, die berühmten ersten hundert Tage an der Spitze des Bayer-Konzerns sind vorüber. Wie fällt Ihre erste Zwischenbilanz aus? 

Genaugenommen bin ich ja nicht erst hundert Tage dabei, sondern schon seit über einem Jahr. In den ersten neun Monaten vor meinem Amtsantritt bin ich viel gereist, habe Leute kennengelernt und mich mit dem Unternehmen intensiv vertraut gemacht . . .

Und was ist dabei herausgekommen?

Meine persönlichen Erwartungen haben sich voll und ganz erfüllt: Bayer ist für mich ein starkes, gut aufgestelltes Unternehmen mit hervorragenden Mitarbeitern und einer weltbekannten Marke. Mit allen drei Teilkonzernen hat Bayer führende Positionen inne und besetzt die für die Menschheit wichtigen Themen Gesundheit, Welternährung, Klimaschutz und Ressourceneffizienz. Und was für mich besonders wichtig ist: Bayer hat eine hohe Innovationsfähigkeit. Der Unternehmensleitspruch „Science For A Better Life” ist im Erbgut, quasi der DNA von Bayer, fest verankert.

Es steht also schon alles zum Besten?

Es gibt für mich jedenfalls keinen Grund und auch keinen Auftrag, das Unternehmen neu aufzustellen.

Sondern?

Es geht um die Frage, wie ich als neuer Vorstandsvorsitzender die Stärken des Unternehmens noch besser einsetzen kann. Dabei geht es nicht um eine Revolution, sondern mehr um eine Evolution. Meine größte Aufgabe sehe ich darin, die Innovationskraft zu stärken. Deshalb werde ich alles dafür tun, unsere Ressourcen so gut wie möglich dafür einzusetzen und nicht für entbehrliche Aktivitäten. Unser Ziel muss lauten: Mehr Innovation und weniger Administration. Und ich denke, wir sind dabei auf einem guten Weg.

Schon im November haben Sie ein Sparpaket auf den Weg gebracht, das in den nächsten zwei Jahren den Abbau von rund 4500 Stellen auf der ganzen Welt vorsieht . . .

Das sind Maßnahmen, die wohl überlegt und gut vorbereitet waren. Wir bauen in einigen Bereichen ab, weil wir uns den rasant wachsenden Märkten und Wettbewerbern anpassen müssen, aber in anderen Regionen bauen wir auch Arbeitsplätze neu auf. Mit dem Ziel, uns stärker auf Innovation und Wachstum zu fokussieren. In einigen Bereichen sehen wir Verbesserungsbedarf.

Wo besonders?

In den Schwellenländern! Nehmen Sie den Teilkonzern Healthcare, also unser Gesundheitsgeschäft. Hier sind wir in China stark, nicht aber in Indien oder Südamerika. Im Teilkonzern Crop Science, dem Pflanzenschutzgeschäft, ist es genau umgekehrt. Dort sind wir in Südamerika und Indien stark, nicht aber in China. Aber diese unterschiedlichen Größen nutzen wir auch zur gegenseitigen Hilfe etwa bei der Infrastruktur und zur Imageförderung.

Was ist die Konsequenz daraus?

Bei Healthcare müssen wir unsere Pharmaprodukte in den Schwellenländern künftig noch weit besser vermarkten. Da es jedoch finanziell nicht darstellbar wäre, in jedem Land selbst mit einer eigenen Vertriebsmannschaft aktiv zu werden, werden wir hier verstärkt Partnerschaften eingehen, so wie wir es beispielsweise mit Johnson & Johnson bei der Vermarktung des Gerinnungshemmers Xarelto getan haben. Im Pflanzenschutzgeschäft ist es allerdings weitaus schwieriger, unabhängige Partner zu finden. Um die vielen Landwirte in bevölkerungsreichen Schwellenländern zu erreichen, wird es großer Anstrengungen bedürfen.

Es kommt also viel Arbeit auf Sie zu . . .

In der Tat. Deshalb werden wir bis Ende 2012 in den Schwellenländern auch rund 2500 neue Stellen schaffen. So werden wir beispielsweise im Pflanzenschutz versuchen, das große Potential in China mit lokalen Mitarbeitern zu erschließen. Uns ist klar, dass wir viel Zeit und Geld investieren müssen, um dort zu den Kunden zu kommen. Entscheidend ist dabei zunächst, die richtige Infrastruktur aufzubauen. Aber wir müssen da hingehen, wo die Märkte wachsen. Anders können wir den zunehmenden Margendruck durch die Generika-Konkurrenz und die Folgen der Gesundheitsreformen in zahlreichen Ländern nicht kompensieren.

Sind Sie mit den Arbeitnehmervertretern inzwischen wieder im Reinen? Der angekündigte Stellenabbau hat für viel Aufruhr gesorgt.

Er wird komplett sozialverträglich erfolgen – und zwar im Einvernehmen mit den Arbeitnehmervertretern. Dass Fragen aufkommen, warum solche Maßnahmen ausgerechnet im Aufschwung ergriffen werden, mag auf den ersten Blick nicht verwundern. Aber im Gegensatz zum Teilkonzern MaterialScience, also dem Kunststoffgeschäft, sind die vom Abbau besonders betroffenen Bereiche Gesundheit und Pflanzenschutz nur geringfügig den Konjunkturzyklen ausgesetzt. Hier geht es darum, vermeidbare Kosten zu sparen, um mehr Mittel in die Forschung und Entwicklung investieren zu können. Deshalb wollen wir weniger Geld für Administration ausgeben und Entscheidungswege schneller machen.

Ist Bayer aus Ihrer Sicht zu bürokratisch?

Zwischen den Teilkonzernen und der Leverkusener Unternehmenszentrale sind die Entscheidungswege häufig noch zu lang. Das hängt aber nicht zuletzt mit den vielen großen Akquisitionen zusammen, die meinem Vorgänger Werner Wenning gelungen sind. Immerhin wurden während seiner Amtszeit 43 Milliarden Euro an Zu- und Verkäufen bewegt. Da ist es nur verständlich, dass noch nicht alle Strukturen optimal angepasst sind.

Heißt das, dass es bald weitere Strukturprogramme gibt?

Nein, für die nächsten beiden Jahre haben wir keine entsprechenden Pläne. 

Sehen Sie die Chance, dass sich bei Pharma jetzt die Spreu vom Weizen trennt und Bayer davon profitiert?

Ja. Und zwar dank der guten Ergebnisse unserer Pharma-Pipeline. Und damit das so bleibt, müssen wir vorhandene Ressourcen weiter bündeln und unsere Organisation weiter straffen. Nur so können wir die steigenden Investitionen in die Forschung und Entwicklung nachhaltig finanzieren. Nehmen Sie unseren Hoffnungsträger Xarelto, dem wir Spitzenumsätze von über 2 Milliarden Euro im Jahr zutrauen. In die Entwicklung dieses Medikaments werden Bayer und Johnson & Johnson voraussichtlich mehr als 2 Milliarden Euro investieren. Allein für die Zulassung von Xarelto in rund 150 Ländern werden wir im kommenden Jahr erhebliche Summen ausgeben. Hinzu kommt der Aufbau des Vertriebs. Das sind hohe Ausgaben, die wir erst einmal verdienen müssen.

Und wie beurteilen Sie den Zustand Ihrer Forschungspipeline?

Aktuell haben wir für weitere Entwicklungsprodukte im späten Stadium hohe Ausgaben, zum Beispiel für den Wirkstoff Riociguat zur Behandlung des Lungenhochdrucks, für VEGF Trap-Eye, einem Mittel unter anderem gegen altersbedingte Netzhauterkrankungen oder das Darmkrebsmedikament Regorafenib. Wir sind aber sehr zuversichtlich, dass sich diese Ausgaben ab 2012 auszahlen werden.

Wäre es angesichts der hohen Kosten nicht sinnvoller, wenn sich Bayer bei der Erforschung neuer Medikamente auf noch weniger Indikationen beschränkt?

Nein, das sehe ich nicht so. Healthcare hat sich bereits vor geraumer Zeit von ehedem neun auf nunmehr vier Forschungsgebiete konzentriert.

Bei genauerem Hinsehen stammen sämtliche Hoffnungsträger aus der Bayer-Pipeline, nicht aus der von Schering. War die teuerste Übernahme in der Unternehmensgeschichte am Ende gar ein Fehler?

Keinesfalls. Die damalige Motivation lag im Übrigen nicht vornehmlich im Kauf einer gut gefüllten Pipeline. Es ging vielmehr darum, eine kritische Größe im Pharmageschäft zu erreichen. Und das hat Bayer geschafft.

Die von Ihnen verordnete Streichung des Markennamens Schering scheint ja recht ruhig über die Bühne gegangen zu sein  . . .

. . . nicht in Berlin, nach der langen Tradition durchaus verständlich… Aber es war eine recht einfache Entscheidung. Denn wenn man – wie ich – von außen neu in das Unternehmen kommt, erkennt man viel besser als alle Insider, wie unglaublich stark die Marke Bayer ist. Darauf wollen wir uns konzentrieren. Alles andere wäre zusätzliche Komplexität. Die Marke und die Innovationskraft sind für mich die besonderen Stärken von Bayer.

Sollten Sie dann Ihren Unternehmensleitspruch, der ja längst nicht jedermann bekannt ist, künftig nicht stärker mit Inhalten aufladen?

Daran arbeiten wir intensiv. Über die Ergebnisse sprechen wir dann beim nächsten Mal.

Werden Sie denn die Einkaufstour Ihres Vorgängers fortsetzen?

Ich bin derzeit nicht der Meinung, dass wir in absehbarer Zeit Großes tun müssen. Natürlich werden wir sich bietende Opportunitäten wahrnehmen, wenn der Preis stimmt.

Was wäre eine solche Opportunität?

Die grüne Biotechnologie. Wir würden gern stärker in das zukunftsweisende Geschäft der Saatgutmodifizierung investieren.

Um noch mehr Mittel für die Innovation freizusetzen, könnten Sie sich von der Tiergesundheitssparte trennen.

Unterschätzen Sie nicht die Synergien dieses Geschäftes mit denen des Pflanzenschutzes. Bei der Entwicklung von Schädlingsbekämpfungsmitteln kann der Pflanzenschutz beispielsweise auf Wirkstoffe zurückgreifen, die auch den Tieren helfen. Außerdem ist es nicht schlecht, im Geschäft mit der Gesundheit eine gewisse Diversifikation zu haben.

Hören wir da auch ein klares Bekenntnis zur Diversifizierung des Gesamtkonzerns heraus? Stehen Sie zur Aufstellung Bayers als Konglomerat?

Ja. Für mich ist entscheidend, dass alle drei Teile des Konglomerats führende Positionen einnehmen. Und das ist eindeutig der Fall.

Das Kunststoffgeschäft bleibt dritte Säule von Bayer?

Solange wir führende Positionen einnehmen. Und genau das ist bei dem Teilkonzern Material Science der Fall. Wir sind hier stärker als die meisten Wettbewerber, weil wir uns frühzeitig auf spezielle Anwendungen konzentriert haben. Das zahlt sich heute aus. Der Teilkonzern hat großes Potential, besonders in China. Er ist für uns definitiv kein Stiefkind.

Sehen Sie das Konglomerat als Schutz vor unerwünschten Übernahmen?

Nein, da hilft nur ein hoher Aktienkurs.

Das Gespräch führten Carsten Knop und Brigitte Koch. 

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