Ad hoc

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Unternehmen bestimmen unser tägliches Leben. Aber was bewegt die Unternehmer? Über Trends, Technologien und Menschen, die sie bestimmen.

Haniel muss das Tor treffen. Das Interview mit Jürgen Kluge.

Jürgen Kluge steht seit gut einem Jahr an der Spitze des Duisburger Mischkonzerns Haniel (Metro, Celesio, Takkt, ELG). Der von Kluge angestrebte Umbau geht aber nur langsam voran. Die Verschuldung drückt, und es gibt Misstöne. Hier das vollständige Gespräch mit Kluge im Wortlaut

Jürgen Kluge steht seit gut einem Jahr an der Spitze des Duisburger Mischkonzerns Haniel (Metro, Celesio, Takkt, ELG). Der von Kluge angestrebte Umbau geht aber nur langsam voran. Die Verschuldung drückt, und es gibt Misstöne. Hier das vollständige Gespräch mit Kluge im Wortlaut

Herr Kluge, vor gut einem Jahr haben wir kurz nach ihrem Amtsantritt bei Haniel zusammengesessen und über mögliche Strategien zur Zukunftssicherung des traditionsreichen Familienkonzerns gesprochen. Heute müssen wir feststellen, dass sich die Nebel noch nicht recht gelichtet haben und die künftigen Konturen nicht wesentlich klarer zu erkennen sind. Warum sind Sie noch nicht weiter?

Das mag‘ Ihnen extern so erscheinen, intern sehen wir klar. Sie kennen unsere Verschuldung. Wir können sie nicht einfach weiter steigern und neue Geschäfte hinzukaufen. Das ist nach wie vor eine Herausforderung für uns.

Die Sie wie bewältigen wollen?

Was uns bei Haniel derzeit kräftig hilft, ist, dass wir für 2010 einen deutlich um 3 Milliarden auf 27 Milliarden Euro gesteigerten Umsatz und ein erheblich verbessertes Ergebnis zeigen werden. Wir haben die Profitabilität vervielfacht, was schon mal nicht schlecht ist. Und wir haben mit den einfacheren Dingen angefangen,  zum Beispiel den in zwei Tranchen erfolgten Immobilienverkäufen.

Wie weit sind Sie da?

Die erste Tranche, also einige der deutschen Real-Märkte, haben wir im vergangenen Jahr für rund 150 Millionen Euro verkauft. Mit der zweiten Tranche, einigen deutschen Cash & Carry-Märkten haben wir in diesen Tagen ebenfalls eine gute Größenordnung realisiert. Zusammen genommen dann mehr als die im letzten Jahr angkündigten 800 Mio. €. Allerdings kommt von den Erlösen nur ein Drittel bei Haniel an, der Rest geht an die beiden anderen originären Metro-Gesellschafter, also die Familien Beisheim und Schmidt-Ruthenbeck.

Dennoch müsste Sie das beim geplanten Schuldenabbau um 500 Millionen Euro ein Stück weiterbringen?

Wir haben die Erlöse voll in den Schuldenabbau gesteckt. Aber: In der Konstruktion der Haniel-Gruppe und der damit verbundenen Finanzierung schlägt der Verkaufsgewinn nicht bis auf die Franz Haniel & Cie. GmbH durch. Somit erhalten wir noch nicht die nötige Luft für Zukäufe. Wir müssen also noch an anderen Stellen schauen, wie wir weitere Mittel frei spielen. 

Haniel hat unter anderem zwei große börsennotierte Tochtergesellschaften, Metro und Celesio. Sie streben doch langfristig eine geringere Abhängigkeit des Portfolios von diesen Gesellschaften an…

Zunächst braucht man gute Kurse, die auch mindestens den tatsächlichen Wert widerspiegeln. Wir haben genaue Vorstellungen, was bei den einzelnen Gesellschaften zu tun ist, um dorthin zu kommen. Diese werden wir eins zu eins umsetzen. Das dauert manchmal länger, als zunächst angenommen. Ich persönlich habe die notwendige Zeit mindestens um den Faktor zwei unterschätzt.

Wo vor allem geht es Ihnen zu langsam voran?

Zum Beispiel bei Celesio. Der Aktienkurs ist noch längst nicht wieder dort, wo er einmal war. Das kann alle Aktionäre einfach nicht froh machen. Das Unternehmen war einmal mit Abstand die Nummer eins im Markt. Heute sieht die Welt anders aus, stehen Wettbewerber bei vielen Themen viel besser da.

Weshalb der langjährige Vorstandsvorsitzende Fritz Oesterle seinen Hut nehmen muss…

Wir haben uns im gegenseitigen Einvernehmen getrennt. Die Zahlen des vergangenen Jahres waren zufriedenstellend, es bleibt allerdings die große Frage, mit welcher Strategie die starke Abhängigkeit von den staatlich regulierten Arznei- und Gesundheitsmärkten dauerhaft kompensiert werden kann.

Dazu sollten doch die von Oesterle angekündigten weiteren Akquisitionen beitragen.

Erstens hat der Großaktionär Haniel nicht das dazu erforderliche Geld, um laufend große Akquisitionen vornehmen zu können. Zweitens muss man dann ja auch erst einmal etwas passendes finden. Und zu guter Letzt macht es aus unserer Sicht keinen Sinn, sich aus Problemen herauszukaufen. Wenn man z.B. durch die Regulierung ein Problem im Kerngeschäft mit den Apotheken hat, sollte man dieses erst einmal beheben und den Bereich auf Vordermann bringen. Erst dann sollte man weitersehen. Personell haben wir mit einem neuen Vorstand dazu jetzt die Voraussetzung geschaffen.

Halten Sie denn die jüngsten Zukäufe für falsch? Beispielsweise den noch unter der Ägide von Eckhard Cordes als Haniel-Chef erfolgten Kauf des brasilianischen Großhändlers Panpharma, der vorübergehend für Verstimmung zwischen Duisburg und Stuttgart gesorgt hatte?

Man darf nicht alles über einen Kamm scheren. Speziell die brasilianische Beteiligung macht Freude, sie liegt über Plan und sie entspricht auch unserer Maxime, in internationale Wachstumsmärkte zu expandieren. Auch den noch weiter zurückliegenden Kauf der Versandapotheke Doc Morris halte ich aus langfristiger Sicht für richtig. Anders liegt der Fall z.B. bei der 2009 erworbenen Pharmexx, einem Marketingdienstleister für die Pharmaindustrie.

Wer wird denn Nachfolger von Oesterle?

Wir suchen mit Hochdruck. Sobald es dazu etwas zu vermelden gibt, werden wir dies auch tun.

Mit welchem Anforderungsprofil?

Er oder sie sollte ein guter Stratege sein, der zugleich auch umsetzungsstark ist. Ein guter Teamplayer, der bestens mit den Kapitalmärkten kommunizieren kann. Kurz: Haniel hat großes Interesse an einer langfristig erfolgreichen Neuaufstellung des Unternehmens. Denn, wie gesagt, der Kurs macht uns derzeit keine Freude.

Sie wollen sich also doch von Celesio trennen?

‚It takes two to tango.‘ Wenn es einen besseren Eigentümer gäbe, der Preis stimmen würde und wir eine bessere Anlagealternative hätten, ja. Aber das ist rein theoretisch. Jetzt kümmern wir uns erst einmal um die Neuorientierung.

Und was war mit dem angeblichen Interesse von Shanghai Pharmaceutical?

Anlässlich einer China-Reise, die ich im vergangenen Herbst unternommen habe, gab es unter anderen auch ein Treffen mit dem Management dieses Unternehmens, und zwar auf deren Wunsch. Sie wollten sich mit uns über Formen möglicher Zusammenarbeit unterhalten. Ich habe den Vorstandsvorsitzenden der Celesio über die Gespräche unmittelbar informiert. Es war schnell klar, dass rasch und konkret wenig passieren würde.

Kommen wir zur Metro, dem noch viel größeren Haniel-Asset. Stimmt da der Kurs?

Ja, er hat sich hervorragend entwickelt. Wir als Haniel sind dadurch heute rund eine Milliarde mehr wert als vor einem Jahr. Das ist auch eine gute Nachricht für unsere Gesellschafter.

Mit knapp 50 Euro liegt der Kurs der Metro-Aktie aber immer noch um 10 Euro unter dem Haniel-Einstandskurs vor mehr als drei Jahren.

Stimmt, aber das betrifft ja nur die letzte Tranche, mit der die Beteiligung auf damals rund 34 Prozent aufgestockt wurde. Über das gesamte Investment gesehen, würden wir bei einem Verkauf einen riesigen Buchgewinn machen. Aber das ist kein Thema. Metro hat gute Ergebnisse vorgelegt. Erstmals gab es in allen Geschäftsfeldern währungs- und flächenbereinigt, also nach strengsten Maßstäben, ordentliches Wachstum. Das langjährige Sorgenkind Real kommt mit gutem Tempo voran. Bei Cash & Carry wurden problematische Länder wie Marokko noch vor der Nordafrika-Krise bereinigt, bei Media Saturn eine Lösung für das defizitäre Frankreichgeschäft gefunden. Wir diskutieren zugleich den Markteintritt in weiteren großen Ländern. Überall auf der Weltkarte Fähnchen stecken, wird künftig nicht mehr die Strategie sein. In Wachstumsregionen klotzen statt in vielen Ländern ein wenig  kleckern ist die Devise des Managements. Das finden wir als Anteilseigner der Metro sehr gut.

Damit sprechen Sie auch die China-Strategie von Media-Saturn an?

Dort wollen wir zunächst sieben Märkte aufmachen, und zwar im Großraum Shanghai. Unser chinesischer Partner Foxconn meint im Übrigen sogar, wir sollten besser 700 aufmachen (lacht).

Der amerikanische Weltmarktführer Best Buy hat dort kürzlich die Segel gestrichen. Was glaubt Media-Markt denn besser machen zu können?

Uns hat man bei der Eröffnung in Shanghai den Laden eingerannt. Wir haben aber auch viel gelernt. Ein kleines Beispiel: hinter den Kassen eine große Fläche geschaffen, auf der die Kunden die Ware aus den Kartons packen können, um zu prüfen, dass sie keine Fakes gekauft haben. Das ist eben anders als hierzulande. Man muss diese Länder und ihre Kunden verstehen. Generell gilt, dass man dort unter Beibehaltung der Idee, der Identität und der Bündelung der Einkaufskraft ein bisschen mehr chinesisch werden muss. Nach dem Leitspruch: we don´t need a Metro in China, we need a Chinese Metro.

Von China zurück in die Niederungen der Heimat. Media-Saturn hat einen beträchtlichen  Nachholbedarf beim Online-Handel.

Ich bin sehr optimistisch, dass das Geschäft jetzt zügig aufgebaut werden kann. Um gegenüber reinen Online-Händlern wettbewerbsfähig zu sein, müssen die im Stationärhandel höheren Kostenstrukturen durch die aus der Größe erwachsenden Einkaufsvorteile kompensiert werden. In Österreich und den Niederlanden klappt das, und auch in Deutschland werden wir das hinbekommen.

Hilft da der Kauf des Online-Händlers Redcoon viel weiter?

Ja, denn so kann Media-Saturn zweigleisig fahren: zum einen als Multichannel-Anbieter, der die virtuelle Welt mit der realen Welt der eigenständigen Outlets positiv verbindet. Zum anderen mit einem eigenständigen, reinrassigen und natürlich führenden Internet-Händler. Und: Gerade auch interne Konkurrenz belebt das Geschäft, das zeigt nicht zuletzt der Erfolg von Media Markt und Saturn.

Geht das überhaupt bei der gegenwärtigen Eigentümer-Struktur? Derzeit kommen ja erhebliche Misstöne aus dem Unternehmen. Mediamarkt-Gründer Erich Kellerhals und Metro-Chef Eckhard Cordes sind inzwischen völlig überkreuz.

Operativ behindert uns diese Diskussion nicht, wir wollen eine zeitgemäße Aufsichtsstruktur bei Media-Saturn.

Stimmt es, dass Kellerhals Ihnen einen Brief geschrieben hat mit der Aufforderung, Cordes im Metro-Vorstand die Zuständigkeit für Media-Saturn zu entziehen?

Er hat mir einen Brief geschrieben. Und ich habe ihm auch höflich geantwortet. Der Rest gehört nicht in die Zeitung.

Apropos Harmonie und Missstimmung. Zwischen Ihnen und Herrn Cordes soll es Ende vergangenen Jahres ebenfalls gekracht haben?

Inhaltlich stimmen wir völlig überein. Unterschiede gibt es vielleicht, wenn es um Stilkomponenten geht. Ich kommuniziere anders, ich schreibe meine Briefe anders. Das ist alles.

Werden Sie sich als Aufsichtsratsvorsitzender der Metro für eine Vertragsverlängerung von Cordes aussprechen?

Das ist derzeit gar kein Thema. Wenn es an der Zeit ist, werden wir im Aufsichtsrat darüber reden und entscheiden.

Eine Baustelle für den Haniel-Konzern ist das auf Waschraumhygiene und die Vermietung von Berufskleidung konzentrierte Unternehmen CWS-boco. Wie weit sind Sie dort vorangekommen?

Wir hatten dort einige konjunkturelle Themen, z.B. weniger Overall-Träger durch Kurzarbeit bei unseren Kunden und einige strukturelle Probleme, die sicher nicht zur Vereinfachung der Gesamtlage beigetragen haben. Das haben wir erkannt und deshalb haben wir im vergangenen Jahr das Top-Management ausgetauscht. Es wird dauern, bis die Wende nachhaltig geschafft ist, denn zunächst muss erst einmal in neue Kundenkontrakte investiert werden, in neue Handtuchspender oder neue Berufskleidung zum Beispiel. Die Restrukturierung kommt aber sehr ordentlich voran. Das Geschäftsjahr 2010 ist besser ausgefallen als erwartet, besonders die zweite Jahreshälfte zeigte schon die ersten Früchte der Veränderungen. Wir haben für 2010 nur einen leichten Umsatzrückgang von rund zwei Prozent zu verzeichnen. Bereinigt um Einmaleffekte liegt das operative Ergebnis 9% unter Vorjahr. Schaut man sich dies im Detail an, dann hatten wir in der ersten Hälfte des Jahres einen Ergebnisrückgang um 20%, im zweiten Halbjahr bereits eine leichte Steigerung. Das Geschäftsmodell ist gut und gemessen am amerikanischen Markt besteht in Europa auch noch erheblicher Nachholbedarf in Sachen Industriekonsolidierung.

Bleiben bei der Bestandsaufnahme noch zwei Unternehmen, nämlich der Edelstahlschrotthändler ELG und der Spezialversender Takkt….

Die uns beide derzeit große Freude machen…

Kommt bei diesen Tochtergesellschaften ein Verkauf in Betracht? Denn irgendwie müssen Sie ja endlich von den hohen Schulden herunter, um Potential für neue Taten zu haben. 

Wir haben immer betont, dass wir bei der regelmäßigen Betrachtung unseres Portfolios keine Tabus kennen. Somit kommt theoretisch ein Verkauf bei allen Beteiligungen in Betracht, gerade bei den kleinen 100%-Beteiligungen freuen wir uns jedoch über den Zugriff auf den Cash-flow. Aus der heutigen Sicht denken wir, dass eine Veräußerung von Anteilen nicht nur in einer Beteiligung der beste Weg ist. Wie das genau aussehen wird, daran arbeiten wir derzeit.

Sie wollten bis zum Jahresende 2010 neue Geschäftsfelder identifizieren, mit denen das Haniel-Portfolio für die nächsten Generationen robust und zukunftsfähig gemacht werden soll. Wie weit sind Sie? Nicht nur die rund 640 Gesellschafter sind mehr als gespannt

Von 120 Ideen haben wir mehr als ein Dutzend näher geprüft. Verblieben sind vier Themen, und die sind richtig gut.

Nämlich?

Eines hat mit dem Bedürfnis der Menschen nach Sicherheit, also z.B. mit Prüfung und Zertifizierung zu tun, eines mit dem Thema Wasseraufbereitung. Bei einem weiteren Thema geht es um den Aufbau von Handelsgeschäften etwa in der Medizintechnik. Das vierte Thema befasst sich mit Bildung in China. Wir sind jetzt dabei, uns in den einzelnen Feldern passende Unternehmen anzuschauen. Dabei sollte es sich um Adressen mit jeweils rund 250 Millionen Euro Kaufpreis.

Das Projekt Haniel 2020 sieht vor, das Portfolio innerhalb der nächsten Jahre ausgewogener zu gestalten und die Abhängigkeit von den börsennotierten Unternehmen deutlich auf etwa 50 Prozent zu vermindern. Das soll angeblich nicht zwingend mit einer nennenswerten Reduktion der Beteiligungen einhergehen. Im Umkehrschluss hieße das aber, dass die neuen Aktivitäten extremes Wachstumspotential haben müssen.

Das sollten sie in der Tat haben und haben sie auch. Da bin ich sicher. Und die Balancierung des Portfolios ist ein sehr langfristiges Ziel.

Werden Sie zur Gesellschafterversammlung konkrete Namen nennen können?

Nein, das noch nicht. Aber nachdem 2010 ein Jahr der Analyse war, werden wir dieses Jahr versuchen, ein paar Tore zu treten. Wir sind in den Strafraum gedribbelt. Ich bin zuversichtlich, auch das Tor zu treffen.

Wenn das Geschäftsjahr 2010 so viel besser ausgefallen ist als das Vorjahr, dann könnten Sie bei der verzweigten Haniel-Familie doch wenigstens schon mal mit einer höheren Dividende trumpfen.

Wir orientieren uns nach wie vor im langfristigen Mittel an einer Ausschüttungsquote von 25%. In guten Jahren verteilt Haniel grundsätzlich immer ein bisschen weniger als 25 Prozent des Gewinns. Dafür gibt es in schlechten Jahren etwas mehr. Mit dieser Linie ist das Unternehmen immer sehr gut gefahren. Zum jetzigen Zeitpunkt schon mal soviel: In diesem Jahr können wir uns eine Ausschüttung in der Größenordnung des letzten Jahres leisten, sie ist verdient worden.

Welches persönliche Fazit zieht der ehemalige McKinsey-Chef Deutschland aus seinem ersten Jahr als Vorstandsvorsitzender eines Konzerns?    

(lacht) Ein sehr gutes! Wir sind noch auf der Lernkurve. Ich muss sicher lernen, geduldiger zu werden. Im Konzern muss mehr am Teamdenken, der Zusammenarbeit und an der Beschleunigung gearbeitet werden. Am Ende werden wir dann gemeinsam schneller und besser sein. Wichtig ist, die speziellen Gene des mehr als 250 Jahre alten Traditionsunternehmens zu beachten. Denn dann kann man auch Neues aufbauen, so wie es Haniel in seiner Historie immer wieder getan hat.

Das Gespräch führten Carsten Knop und Brigitte Koch.

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