Ad hoc

Ad hoc

Unternehmen bestimmen unser tägliches Leben. Aber was bewegt die Unternehmer? Über Trends, Technologien und Menschen, die sie bestimmen.

Henkel-Chef Kasper Rorsted peilt in den nächsten vier Jahren Wachstum und Akquisitionen an

Wenn Ziele erreicht sind, müssen neue her. Deshalb hat Henkel seine Pläne für die nächsten vier Jahre vorgestellt. Für den Chef Kasper Rostet ist das Gelegenheit, auf zwei Termine in Düsseldorf und London zurückzublicken - und in die Zukunft zu schauen.

Wenn Ziele erreicht sind, müssen neue her. Deshalb hat der Konsumgüterhersteller Henkel seine Pläne für die nächsten vier Jahre vorgestellt. Für den Chef Kasper Rorsted ist das Gelegenheit, auf zwei Termine in Düsseldorf und London zurückzublicken – und in die Zukunft zu schauen.

Herr Rorsted, die ersten neun Monate liefen gut für Henkel, und es sieht ganz danach aus, dass Sie die für 2012 gesteckten Ziele erreichen werden. Am Freitag haben Sie zudem die Strategie der nächsten vier Jahre vorgestellt. Ist bei Ihnen und im Hause Henkel jetzt erst einmal Zurücklehnen angesagt?

Ganz im Gegenteil! Wir haben schon das zurückliegende Jahr intensiv genutzt, um den neuen Fahrplan für die nächsten vier Jahre zu entwickeln. Und ich werde jetzt mit dem Vorstand auf eine internationale Roadshow gehen, um unsere Strategie den Mitarbeitern vorzustellen.

Etwas genauer, bitte.

Bis Weihnachten sind allein für den Vorstand noch mehr als 25 Termine rund um die Welt geplant, bei denen meine Vorstandskollegen und ich den Mitarbeitern die Strategie im Detail erläutern werden. Dazu kommen noch einmal Mitarbeiterveranstaltungen, bei denen Länder- oder Regionalchefs die Strategie erklären. Wir wollen, dass bis zum Jahresende möglichst alle Henkelaner auf der ganzen Welt unsere Strategie für die nächsten Jahre kennen. Und natürlich kommen noch weitere Termine mit Analysten und Investoren dazu.

Die neuen Finanzziele beinhalten im Gegensatz zu den Zielen für 2012 kein neues konkretes Renditeziel, was der Börse gar nicht gefällt . . .

Als wir 2008 unsere Mittelfristziele vorgestellt haben, lag Henkel in der Rendite noch weit hinter der internationalen Konkurrenz zurück. Deshalb war es damals wichtig, ein deutliches Signal zu setzen und eine klar definierte Quote vorzugeben, die uns auf ein neues Niveau hebt. Heute steht Henkel völlig anders da. Im Übrigen: Durch das Umsatz- und Ertragsziel für 2016 lässt sich implizit ein Margenziel ableiten.

Inwiefern steht Henkel denn heute völlig anders da?

Das wirtschaftliche Fundament und die Bilanz des Konzerns sind sehr viel stärker als noch vor vier Jahren. Auf dieser Basis haben wir heute sehr viel mehr Gestaltungsspielraum, den wir auch in den nächsten Jahren nutzen wollen. Eine feste Umsatzrendite als Hauptziel für die nächsten Jahre ist nicht mehr erforderlich. Aber seien Sie sicher: Wir werden auch weiterhin die Rendite immer fest im Blick behalten.

Was waren die wesentlichen Treiber Ihrer Strategieüberlegungen?

Basis unserer neuen Strategie sind drei Megatrends, die wir identifiziert haben. Wir erwarten in Zukunft eine weitere Konsolidierung bei unseren Herstellern, Zulieferern und Kunden: Die Großen werden noch größer. Zudem wird die Bedeutung der Wachstumsregionen weiter zunehmen. Ihr Wachstum wird deutlich über dem der reifen Märkte liegen, ihr Anteil an der Weltwirtschaft wird weiter steigern. Schließlich haben sich auch die Volatilität der Märkte und die Geschwindigkeiten, in denen sich Veränderungen heute vollziehen, weiter erhöht.

Und was folgert Henkel daraus?

Aus diesen Trends haben wir drei Zielgrößen für das Unternehmen abgeleitet.

Nämlich?

Wir wollen weiter wachsen, um noch wettbewerbsfähiger zu sein. Wir müssen die Präsenz in den Wachstumsregionen stärker ausbauen, schließlich müssen wir effizienter, profitabler und – wie unser Umfeld – schneller werden. In konkreten Zielen ausgedrückt heißt das: Bis 2016 soll der Konzernumsatz auf 20 Milliarden Euro steigen. Der Umsatzanteil in den Wachstumsregionen soll dann bei 10 Milliarden Euro liegen. Das Ergebnis je Vorzugsaktie soll bis 2016 jährlich im Schnitt mit 10 Prozent wachsen. Kurz gefasst lauten unsere Finanzziele: 20 – 10 – 10. Das soll und wird sich jeder bei Henkel gut merken können.

Das klingt ehrgeizig. Wie wollen Sie das schaffen? Beim Umsatz beispielsweise hat Henkel im vergangenen Jahr noch deutlich unter 16 Milliarden Euro gelegen.

Um unsere ehrgeizigen Ziele zu erreichen, haben wir vier strategische Prioritäten als Rahmen definiert, die jeweils mit einer Reihe von Initiativen und Aktivitäten unterlegt sind: „Outperform“, „globalize“, „simplify“ und „inspire“ – sagen wir in Englisch dazu.

Gehen wir der Reihe nach vor . . .

Outperform bedeutet, dass wir das volle Potential unserer einzelnen Produktkategorien ausschöpfen wollen, also Markenanteile gewinnen und besser abschneiden als der Wettbewerb. Um das zu erreichen, wird sich Henkel weiter auf seine starken Marken fokussieren. Werden heute 46 Prozent des Umsatzes mit den zehn Top-Marken des Konzerns generiert, so sollen es 2016 rund 60 Prozent sein. Denn wir sind fest davon überzeugt, dass starke Marken überdurchschnittlich wachsen und entsprechend Marktanteile gewinnen werden. Das heißt aber zugleich, dass wir das in den zurückliegenden Jahren schon erheblich gestraffte Markenportfolio weiter konzentrieren werden.

Das heißt, Sie wollen auch weiter Marken verkaufen oder einstellen?

Ja, wir planen, uns bis 2016 von nicht-strategischen Randgeschäften mit einem Gesamtumsatz von rund 500 Millionen Euro zu trennen. Das ist übrigens in unseren Finanzzielen auch schon eingerechnet. Zugleich wollen wir aber auch in Innovationen investieren. Deshalb haben wir beschlossen, sieben neue Forschungs- und Entwicklungszentren in den Wachstumsregionen zu errichten, zum Beispiel in Indien und Brasilien. Das ist bereits alles geplant. Denn wir benötigen auch in der Forschung und Entwicklung eine globale Struktur, so wie in der Führung des gesamten Unternehmens: Was wir weltumspannend organisieren können, werden wir so organisieren. Und die jeweiligen Trends aus den Wachstumsmärkten müssen künftig auch in der Forschung abgebildet werden.

Wie definieren Sie Innovationen?

In unseren Konsumentengeschäften wie Wasch- und Reinigungsmittel oder Kosmetik werden rund 40 Prozent des Umsatzes mit Produkten gemacht, die jünger als drei Jahre sind. Bei den Klebstoffen, wo wir als weltweit größter Hersteller für uns auch die technologische Führerschaft beanspruchen, liegt das etwas anders. Hier sind rund 30 Prozent der Produkte jünger als fünf Jahre. Das ändert aber nichts daran, dass Persil auch Persil bleibt. Das Produkt wird allerdings permanent in sich erneuert und verbessert.

Zurück zur Prioritätenliste: Was wollen Sie mit dem Stichwort „globalize“ verbinden?

Henkel soll in den Wachstumsregionen weiter zulegen, dabei aber zugleich auch die Position in den reifen Regionen stärken, die für uns weiter wichtig sind. Aber von den 20 umsatzstärksten Ländern der gesamten Henkel-Welt sollen künftig 12 aus den Wachstumsregionen stammen. Zudem planen wir auch den selektiven Eintritt in neue Länder, in denen wir bisher noch nicht präsent sind. Es geht vor allem darum, dort präsent sein, wo wir die besten Perspektiven sehen und eine starke Position erlangen können.

Das alles klingt bisher nach organischem Wachstum, also Wachstum aus eigener Kraft. Wie aber steht es um Akquisitionen? Das würde den Prozess beschleunigen.

In unseren Finanzzielen sind neben den bereits genannten Divestments auch kleinere oder mittlere Akquisitionen eingeschlossen. Die seinerzeit mit dem Kauf des amerikanischen Klebstoffherstellers National Starch gestiegenen Schulden haben wir fast abgetragen. Wir haben eine sehr starke Bilanz, die wir auch aktiv für Zukäufe nutzen wollen.

Sie schließen also auch größere Zukäufe nicht aus?

Nein, dazu wären wir bereit, denn Henkel hat die finanzielle Kraft dazu. Allerdings kann man Zukäufe einer Größenordnung wie National Starch nicht planen. Ein Akquisitionsobjekt muss am Markt verfügbar sein, es muss strategisch zu uns passen, und der Preis muss realistisch sein. Sonst macht das keinen Sinn.

Wie groß ist denn Ihr finanzieller Spielraum?

Aktuell beträgt er rund 3 Milliarden Euro. Dank unseres starken Cash flows wird er im nächsten Jahr zwischen 4 und 5 Milliarden Euro liegen.

In welchen Bereichen sehen Sie die eher kleineren Zukäufe?

Im Unternehmensbereich Klebstoffe könnte es um den Erwerb innovativer Unternehmen gehen, die uns in der Technologie weiterbringen. Bei den Konsumentengeschäften böte sich bei solchen Zukäufen beispielsweise der Erwerb von starken Ländermarken oder der Eintritt in neue Kategorien an. Aber um das klarzustellen: In allen drei Unternehmensbereichen, also bei den Klebstoffen, den Wasch- und Reinigungsmitteln sowie den Kosmetikprodukten, haben wir noch reichlich organisches Wachstumspotential. Wir können auch ohne große Akquisitionen unsere Marktanteile erhöhen. Um weiter zu wachsen, werden wir im Übrigen unsere Investitionen in Sachinvestitionen kräftig aufstocken, und zwar bis zum Jahr 2016 auf 2 Milliarden Euro. Das sind 40 Prozent mehr als in den zurückliegenden vier Jahren.

Sie sprechen zudem von Simplifizierung. Was bedeutet das für Unternehmen und Mitarbeiter?

Um in einem volatilen Umfeld besser und schneller zu sein als die Wettbewerber, benötigen wir eine einfachere Struktur. Große, internationale Unternehmen neigen dazu, automatisch komplex zu werden. Das führt zu höheren Kosten und macht unflexibel. Deshalb planen wir beispielsweise eine weitere Optimierung der Standorte. Wir wollen künftig an weniger, dafür aber größeren Standorten produzieren.

Was heißt das genau?

Konkret heißt dies, die Zahl von heute rund 175 Werken in den nächsten vier Jahren netto auf rund 155 zu reduzieren. Ein weiterer Schritt wird die Vereinfachung des Einkaufs sein: Die Zahl der Lieferanten wird um 40 Prozent gestrafft. Zusätzliche Mittel von rund 140 Millionen Euro werden wir zudem in die Optimierung unserer Informationstechnologie investieren, um künftig globale Prozesse besser abbilden zu können. Hier geht es um das Stichwort „Real Time Enterprise“, also um die Führung des Unternehmens auf einer Datenbasis in Echtzeit. Da können wir noch viel tun. Auch werden wir weiterhin zentrale Funktionen auslagern – in sogenannte „Shared Services Center“.

Was bedeutet das für die Mitarbeiter? Gegen die Einrichtung solcher Dienstleistungszentren hat es in der Vergangenheit hier am Stammsitz in Holthausen doch schon erhebliche Proteste gegeben.

Zunächst einmal: Wir haben hier an unserem Hauptsitz in Düsseldorf in den vergangenen drei Jahren rund 200 Millionen Euro investiert. Hier sind neue Anlagen entstanden, wir bauen gerade den dritten Kindergarten und vieles mehr. Wir müssen aber auch unsere Prozesse und Strukturen immer weiter anpassen. Bis 2016 werden rund 3000 Mitarbeiter in unseren Shared Services arbeiten und Aufgaben übernehmen, die zentral abgearbeitet werden können. Neben den vorhandenen Zentren in Mexiko, Manila und Bratislava werden zwei weitere hinzukommen, eines im arabischsprechenden Raum und eines im Großraum China. Das Thema Shared Services betrifft Prozesse aus der ganzen Welt, nicht nur Deutschland

Letzteres könnte aber auch kontraproduktiv sein, was das vierte Stichwort angeht, nämlich „inspire“. Wie wollen Sie Ihre Mitarbeiter angesichts solcher Verlagerungen motivieren? Wird es einen Personalabbau geben?

Es gibt keine Pläne für einen Personalabbau. Ich betone aber immer wieder, dass wir unsere Strukturen ständig anpassen müssen, um langfristig erfolgreich zu sein. Das wird sich auch in den nächsten Jahren nicht ändern. Gute und hochmotivierte Mitarbeiter sind aber entscheidend für unseren Erfolg. Dass wir die 2008 gesteckten Ziele überhaupt erreichen konnten, liegt nicht zuletzt daran, dass wir in den letzten Jahren sehr viel in die Entwicklung unserer Mitarbeiter investiert haben und heute mit besseren Teams am Start sind. Wir sind auch sehr stolz darauf, dass alle vier Vorstandsmitglieder, die in den letzten 18 Monaten in den Vorstand berufen wurden, aus den eigenen Reihen stammen. Wir wollen künftig noch stärker gute Leute fördern, und zwar international, und uns noch mehr als attraktiver Arbeitgeber positionieren, zum Beispiel indem durch die Zusammenarbeit mit Hochschulen wie beispielsweise Harvard.

Im Geschäftsbericht 2011 ist über Sonder-Incentives im Zusammenhang mit den Zielen für 2012 nachzulesen. Sind mit den neuen Zielen auch neue Vergütungsanreize verbunden?

Es gibt kein neues Sonderbonusprogramm. Aber die variablen Gehaltsbestandteile sind klar am Unternehmenserfolg ausgerichtet. Unser Long-Term-Incentive Programm läuft über vier Jahre und basiert auf den Zielen, die wir uns für 2016 gesetzt haben.

Als Sie 2008 an die Henkel-Spitze gerückt sind, waren Sie einer der Ersten, der den Begriff „Diversity“, also Vielfalt, in die Diskussion gebracht hat. Spielt Vielfalt noch eine Rolle in der neuen Strategie?

Unbedingt. Diversity hinsichtlich Geschlecht, Alter oder Nationalität bleibt ein zentrales Thema für Henkel. Wir wollen den Anteil der Frauen in Führungspositionen künftig jährlich um 1 bis 2 Prozentpunkte steigern. Jedoch darf bei der Auswahl der Führungskräfte grundsätzlich niemals der Qualitätsaspekt verlorengehen. Ganz gleich, ob es sich um einen Mann oder eine Frau handelt, um eine Chinesin oder einen Dänen.

Die dem Text zugrundeliegenden Gespräche führten Carsten Knop und Brigitte Koch in Düsseldorf und London.

Hier  auf Twitter folgen.