Ad hoc

Das Unternehmen soll in der Familie bleiben. Das wünschen sich die meisten Familienunternehmer. Nach Studien scheitert der Wunsch aber in jedem zweiten Fall. Die Hartings in Espelkamp gehen den Weg des fließenden Übergangs – und haben bisher Erfolg damit. 

Unter federführender Mitarbeit von Georg Giersberg

Einmal im Leben muss sich jeder Unternehmer mit der Frage beschäftigen: Wie regele ich die Nachfolge? Bei knapp drei Millionen Familienunternehmen, die es in Deutschland gibt, stellt sich diese Frage jedes Jahr in 30 000 bis 50 000 Unternehmen. Die Antwort darauf ist nicht einfach. In vielen Fällen klappt der Übergang von der Elterngeneration auf die Kindergeneration nicht reibungslos oder auch gar nicht. Obwohl es der Wunsch fast aller Unternehmer ist, ihren Kindern einmal ein erfolgreiches Unternehmen übergeben zu können, scheitert fast jede zweite Übergabe. Sie scheitert nur selten am Unternehmen. Sie scheitert meist an der Familie, an den Menschen. Ganze Bibliotheken könnte man mit Ratgebern füllen, wie der Übergang geplant, gemanagt und vollzogen werden soll. Da ist von Steueroptimierung die Rede, von scharfen Schnitten, vom Loslassen der Eltern und von der notwendigen Managementausbildung der Kinder, von begleitenden Beiräten und der Einbindung externer Manager.

Es geht nie reibungslos

Aber der Übergang, der in der Regel nur einmal im Leben vorkommt, „geht trotz aller Vorbereitung nie reibungslos vonstatten“, ist Margrit Harting überzeugt. Und: Man könne eine derartige Planung auch nicht von steuerlichen Überlegungen abhängig machen. Harting ist generalbevollmächtigte Gesellschafterin der Harting-Gruppe im ostwestfälischen Espelkamp. Sie und ihr Mann Dietmar, Gesellschafter und Vorstandsvorsitzender, übergeben das Familienunternehmen gerade an ihre Kinder Philip und Maresa. Die Hartings haben sich für den fließenden Übergang entschieden. Beide Kinder (1974 und 1977 geboren) sind schon seit Jahren Mitglieder des Vorstandes. Philip Harting leitet den Bereich Connectivity & Networks und damit das Herzstück des Unternehmens. Maresa Harting-Hertz ist seit 2008 für die Finanzen zuständig. Sie durften schon in ihren ersten Jahren Erfahrungen mit Umbrüchen in der Technik und auf den Märkten machen. Manche Schwierigkeit und mancher Rückschlag waren leichter zu bewältigen mit dem Erfahrungsschatz der Eltern im Rücken. Die Harting-Gruppe – klassisch ein Hersteller von Stromsteckern – vermarktet heute elektrische und elektronische Steckverbinder, Geräteanschlüsse, Netzwerkkomponenten und konfektionierte Systemkabel zur Versorgung von Anlagen mit Strom und mit Daten. „Wir sind auf dem Weg vom Komponenten- zum Systemanbieter, vom hardwarelastigen zum softwaregetriebenen Hersteller“, sagt Philip Harting. Seine Aufgabe sieht der Junior darin, das elterliche Unternehmen zu einem Weltunternehmen auszubauen. Die konjunkturelle, die demographische und die technische Entwicklung spielen ihm dabei in die Hände.

Stecker werden überall gebraucht

Asien muss seine Infrastruktur ausbauen, um dem Wachstum der Bevölkerung gewachsen zu sein. Jedes neue Haus braucht Stecker, jede neue Fabrik, jede Schule und jeder Aufzug. Der Stecker ist der festen Verbindung überlegen. Um den einfachen Stecker geht es dabei längst nicht mehr. Das Internet der Dinge oder die Industrie 4.0 brauchen ebenfalls – Stecker. Jede Vernetzung kann man über ein festes Kabel herstellen, aber einfacher und flexibler über einen Stecker. Deshalb ist die Vernetzung der Welt für Harting ein Geschenk. „Die modulare Fabrik der Zukunft mit ihrem schnellen Austausch der Fertigungsmodule braucht viele Stecker“, freut sich Dietmar Harting. Der Senior ist trotz seiner 75 Jahre noch immer der technische Treiber des Unternehmens. Ob bei der Energieerzeugung – Harting betreibt eine eigene Biogasanlage –, ob bei der flexiblen Montage, dem Einsatz von Robotern, der elektronischen Inventur oder der Wartung per Fernüberwachung, Dietmar Harting ist geradezu besessen vom Fortschritt und seinen positiven Folgen. Das Unternehmen baut längst nicht nur Stecker, sondern ganze Bauelemente mit eigenprogrammierter Steuerung. In die Forschung und Entwicklung werden 6 Prozent des Umsatzes investiert. Ein neues Forschungs- und Prüfzentrum ist gerade fertig geworden, bald beginnen die Arbeiten an einem neuen Logistikzentrum.

Picasso und sein Pinsel

Gedanken an das Aufhören kommen Dietmar Harting nicht. „Würden Sie Picasso jemals danach gefragt haben, wann er seinen Pinsel aus der Hand legt?“, beantwortet Margrit Harting eine entsprechende Frage an ihren Mann. Und dennoch könne er loslassen, versichert Philip. Das habe man schon gesehen, als Dietmar mit seinen führenden Funktionen im Branchenverband ZVEI, im BDI oder im Deutschen Institut für Normung DIN sehr viel Zeit dem ehrenamtlichen Engagement gewidmet habe. Das habe er tun können, weil er das Unternehmen in guten Händen, auch familienfremden Händen, gewusst habe. Inzwischen ist das Tagesgeschäft weitgehend auf die Kinder übergegangen. Sie haben sich auch in den Augen der Eltern im Vorstand bewährt. Der besteht aus den vier Familienmitgliedern der zweiten und dritten Unternehmergeneration und drei familienfremden Managern. Seit Ende vergangenen Jahres sind die Kinder – und das war der nächste Schritt der Übergabe – auch Mitgesellschafter. Noch haben die Eltern die Mehrheit, aber der Anteil der Kinder „ist hoch genug“, befindet Mutter Margrit, ohne eine Zahl zu nennen. „Man durchdenkt jeden Vertrag noch genauer – und wälzt sich vor mancher Entscheidung einmal mehr im Bett“, beschreiben Philip und Maresa die Folgen der Miteigentümerschaft. Jetzt geht es um ihr eigenes Vermögen, das auf dem Spiel steht.

Professionell werden Kinder zu Mitarbeitern

Ein Management à la Küchenkabinett, etwa zu Hause sonntags nachmittags bei Kaffee und Kuchen, gebe es nicht. Familienangehörige müssen mindestens so professionell arbeiten wie angestellte Manager. Das ist vor allem am Anfang nicht einfach. „Dann sind Eltern plötzlich Chefs, und aus Kindern werden für die Eltern plötzlich Mitarbeiter. Eltern müssen lernen, Kinder nicht mehr als Kinder zu sehen, und Kinder müssen lernen, Eltern als Chef zu akzeptieren“, beschreibt Maresa die Situation bei ihrem Einstieg in das elterliche Unternehmen. „Reibungslos geht dieser Übergang nie“, fügt ihre Mutter hinzu. Man müsse sich aber den Konflikten, die sich zwischen den Generationen auftun, stellen. Die oberste Regel laute daher: „keinen Streit auslassen“. Probleme müssten ausgetragen, dürfen nicht verdeckt oder ausgesessen werden. „Da wir vier westfälische Dickschädel sind, streiten wir manchmal heftig“, versichert Margrit Harting und setzt hinzu: „Aber wir beleidigen uns nicht.“ Unausgesprochen ist das wohl der Kern des gelingenden Übergangs, dass man sich in gegenseitigem Respekt begegnet. Philip hat einmal gegenüber der Branchenzeitschrift „Ampere“ betont, dass Führung weit über die notwendige Fachkompetenz hinausgehe. „Da geht es um grundlegende Wertschätzung dem Menschen gegenüber, um Vertrauen, um Höflichkeit, um Werte wie Disziplin, Ehrlichkeit und Verantwortungsbewusstsein.“ „Diese Werte haben unsere Eltern uns vorgelebt“, sagt er. „Erziehung zur Nachfolge beginnt mit der Geburt der Kinder“, bestätigt Margrit Harting die Aussagen ihres Sohnes. Erziehung zur Nachfolge bedeutet für Margrit Harting, den Kindern „die Freude am Unternehmertum zu vermitteln“. Das gelingt mal besser und mal schlechter. „Als wir Eltern uns einmal über Unternehmensthemen gestritten haben, waren es die zuhörenden Kinder, die den Streit mit den Worten beendeten: „Aber es macht euch doch Spaß‘“.

Auch die Ausbildung muss passen

Spaß macht es den Hartings sichtlich, aber das allein reicht nicht. Dann müsse auch noch die Ausbildung passen, und die Kinder müssen die Nachfolge antreten wollen. Das war zwar bei Philip nie umstritten. Er machte im Mai 2005 seinen Diplom-Kaufmann und trat einen Monat später als Vorstandsassistent ins elterliche Unternehmen ein. Aber Maresa war sich nicht gleich sicher. Sie machte zunächst eine Ausbildung zur Steuerfachangestellten, studierte Betriebswirtschaftslehre und beriet internationale Unternehmen in Steuerfragen für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PWC, bevor sie 2007 nach Espelkamp zurückkam und Mitglied des Vorstandes wurde. Den Einstieg ins elterliche Unternehmen haben sie nie bereut. Die Chemie scheint zu stimmen – und das ohne einen häufig gerade für Übergänge empfohlenen Beirat. Die Führung und die Anteile werden irgendwann ganz auf die Kinder übergehen. „Wir ziehen uns allmählich zurück“, kündigt Margrit Harting an. Aber solange Dietmar Harting die neuen Technologien umtreiben und begeistern, solange die Eltern am neuen Logistikzentrum mit planen und solange Margrit Harting sich um die Mitarbeiter kümmert, so lange können sich die Kinder ganz der Expansion der Unternehmensgruppe widmen. In diesem Jahr wird erstmals die Umsatzmarke von 500 Millionen Euro überschritten werden, was einem Plus von deutlich mehr als 10 Prozent entspricht, und die Zahl der Mitarbeiter auf mehr als 4000 steigen. Nach eigenem Bekunden läuft es in allen Geschäftsbereichen und Regionen gut, echte Sorgenkinder gibt es nicht. Aber: „Wir müssen immer besser werden, wir müssen trotz Spitzenleistung die Mitarbeiter immer wieder neu motivieren, noch besser zu werden“, sagt Philip Harting. Das sei schließlich auch das Erfolgsrezept von Michael Schumacher zu seinen aktiven Zeiten in der Formel 1 gewesen. Und Philip ist dankbar, dass die Eltern derzeit noch den Stab mittragen, bevor er endgültig auf ihn und seine Schwester übergeht.

Kein Vorbild für andere

Als Vorzeigeunternehmen, als positives Beispiel sieht Margrit Harting ihren Weg der Übergabe dennoch nicht. „Wir sind kein Vorbild für andere“, sagt sie. Dafür komme es zu sehr auf die handelnden Personen an. Und das sind bei jeder Übergabe andere, die eine auf sie zugeschnittene individuelle Lösung finden müssen. Der Fall Harting soll aber zeigen, dass es geht. „Das Geheimnis der erfolgreichen Nachfolgeregelung liegt darin, dass beide Generationen es schaffen, einander zuzuhören und Rat der jeweils anderen Generation auch anzunehmen“, ist Philip Harting sicher. Er und seine Schwester werden den Generationenwechsel vielleicht noch einmal erleben, dann als Übergebende. „Wir haben zusammen acht Kinder. Da ist die Wahrscheinlichkeit doch relativ hoch, dass Harting als Familienunternehmen weitergeführt wird“, ist Maresa Harting-Hertz nicht ohne Grund überzeugt. Wie es geht, lernen sie ja gerade.