Ad hoc

Kasper Rorsted kommt aus der Computerbranche. Als Vorstandschef des Henkel-Konzerns will er sein Unternehmen jetzt digital neu aufstellen. Zur Inspiration ist er mit Führungskräften ins Silicon Valley geeilt. Das sollte auch den Finanzmarkt interessieren.

… unter federführender Mitarbeit von Brigitte Koch und Georg Giersberg.

Kasper Rorsted ist in diesen Tagen gemeinsam mit rund zwanzig Führungskräften in die kalifornische Gemeinde Palo Alto aufgebrochen. Rund ein Dutzend Unternehmen besucht die Delegation aus Düsseldorf, kleinere ebenso wie große, um mit den Fachleuten aus dem Silicon Valley zu diskutieren. Viele Konzernlenker aus Europa machen derzeit Studienreisen nach Kalifornien, um sich mit dem Megatrend der Digitalisierung, der Vernetzung im sogenannten Internet der Dinge, auseinanderzusetzen. Für den Henkel-Vorstandsvorsitzenden, der viele Jahre für Unternehmen wie Compaq und Hewlett-Packard gearbeitet hat, ist das Thema Digitalisierung ein bedeutender Baustein in dem Bemühen, seine für das Jahr 2016 gesteckten Mittelfristziele zu erreichen.

„Um effizienter zu werden, spielen Wissensfluss und Informationswege eine immer wichtigere Rolle“, sagt Rorsted im Gespräch mit dieser Zeitung kurz vor seiner Abreise nach Amerika. Neue digitale Technologien ermöglichten es, interne Prozesse zu beschleunigen, schneller und flexibler auf Veränderungen reagieren zu können und letztlich auch in der Führung des Unternehmens besser und transparenter zu werden. So dauere es heute beispielsweise noch viel zu lange, die Auswirkung einer Rohstoffpreiserhöhung auf jedes der 50 000 Produkte zu erkennen. Das werde künftig schneller gehen. Speziell im Industriegeschäft mit Klebstoffen, in dem Henkel vom Handwerker bis zum Industriekonzern das ganze Spektrum bedient, spielen nach seinen Beobachtungen zudem E-Commerce und ein digitaler Austausch eine immer wichtigere Rolle im täglichen Geschäft.

„Aber auch mit unseren Endkunden im Konsumgüterbereich wollen wir künftig intensiver kommunizieren“, kündigt der Däne an. Es geht um mehr Interaktion mit den Käufern von Shampoo, Wasch- oder Spülmitteln, wie es auch der eine oder andere Wettbewerber schon macht. Dazu nennt er ein im wahrsten Sinne des Wortes buntes Beispiel aus dem Bereich der Haarpflegemarke Schwarzkopf. Entwickelt wurde dort eine App für das Smartphone, über die sich die Kundin mit Hilfe eines Fotos beraten lassen kann, welche Haarkoloration ihrem Typ am besten entspricht: Espressobraun vielleicht, oder doch lieber Mystisch-Rot? Zugleich kann sie sich darüber informieren, wo es das Produkt in der Nähe zu kaufen gibt. Das Ganze findet offenbar große Resonanz in den sozialen Medien: „Wir haben mit unserer Marke Schwarzkopf rund 5 Millionen Fans auf Facebook“, sagt Rorsted.

In das direkte Online-Geschäft im Sinne eines Direktvertriebs mit den Konsumenten der diversen Henkel-Marken rund um Persil, Pril oder Prit will er freilich nicht einsteigen. „Aber wir werden die Zusammenarbeit mit unseren großen Einzelhändlern auf diesem Gebiet gezielt ausbauen, denn wir müssen uns gemeinsam Gedanken darüber machen, wie unsere Produkte am besten zu vermarkten sind.“ Einen dreistelligen Millionenbetrag lässt sich Henkel die Digitalisierungsoffensive kosten. Unter anderem werden künftig sämtliche Prozesse des Konzerns über eine neue einheitliche SAP-Plattform laufen, und zwar in Asien, Europa und Amerika gleichermaßen. So hält es der Henkel-Chef in einem global aufgestellten Unternehmen beispielsweise für dringend erforderlich, täglich in Echtzeit über die jeweiligen Umsätze informiert zu sein. „Wir wollen uns die Technologie zunutze machen, um das Unternehmen weiter nach vorn zu bringen und langfristig zukunftsfähig aufzustellen“, kündigt Rorsted an.

Jetzt geht es darum, mit der Digitalisierung des Hauses die Mitarbeiter nicht zu verschrecken. Er erzählt in diesem Zusammenhang von einem von einem Harvard-Professor moderierten virtuellen Workshop im Oktober. Daran waren auf der ganzen Welt rund 9000 Beschäftigte aus dem mittleren Management beteiligt, die zu unterschiedlichen Zeiten in einer Woche den Fall eines amerikanischen Unternehmens mit dem Themenschwerpunkt „Leadership“ diskutierten. „Die Akzeptanz der Mitarbeiter war enorm und das Format für uns ein großer Erfolg.“

Als der seit April 2008 an der Henkel-Spitze stehende Manager vor genau zwei Jahren in London der Finanzwelt seinen neuen Vierjahresplan für Henkel vorgestellt hat, brachte er für seine Präsentation zunächst wenig aussagekräftige Schlagwörter wie „outperform“, „globalize“, „simplify“ und „inspire“ mit. Dahinter steckt aber Handfestes: Henkel soll nach seinen Plänen mit einer Fülle von Maßnahmen bis 2016 schneller und besser sein als der Wettbewerb, kräftig beim Umsatz zulegen, in weniger komplexen Strukturen arbeiten und deutlich an Rentabilität zulegen. In konkreten Zahlen ausgedrückt, heißt das, dass der Umsatz bis dahin von zuletzt etwas mehr als 16 Milliarden Euro auf rund 20 Milliarden Euro steigen soll. Rund 10 Milliarden Euro davon sollen in den Wachstumsregionen generiert werden. Den Henkel-Aktionären hat er zudem versprochen, das Ergebnis je Vorzugsaktie jährlich im Durchschnitt um 10 Prozent zu verbessern.

Damals lief die Weltwirtschaft noch deutlich besser und wurde er kritisiert, mit diesen Zielen zu wenig ambitioniert zu sein. Rückblickend erscheinen sie indes überaus ehrgeizig. „Das wirtschaftliche Umfeld hat sich seither grundlegend verändert. Dennoch sind wir weiterhin überzeugt, die inzwischen sehr viel anspruchsvoller gewordenen Ziele zu erreichen“, stellt Rorsted heute fest. Seine Zuversicht gilt nicht nur für die Gewinnvorgaben, sondern auch für die genannten Umsatzmarken. „Es bleibt zwar noch viel zu tun, aber wir setzen auf eine gute zweite Halbzeit“, sagt der sportbegeisterte Manager, der Anhänger des FC Bayern München ist.

Besonders bei den Umsatzzielen gilt es freilich noch eine recht große Lücke zwischen Realität und Plan zu schließen. Der Henkel-Chef erinnert aber daran, dass die Düsseldorfer zur Ergänzung des organischen Wachstums aus eigener Kraft inzwischen fünf Spezialunternehmen aus den Bereichen Haarpflege, Waschmittel und Klebstoffe gekauft und dafür insgesamt rund 1,7 Milliarden Euro investiert hat. „Das wird uns helfen.“ Wie er sagt, verfügen die Düsseldorfer auch nach der jüngsten Einkaufstour noch immer über ein üppiges Budget von rund 3,5 Milliarden Euro für weitere Akquisitionen. „Wir werden sehr diszipliniert vorgehen und nur zukaufen, wenn uns der mögliche Übernahmekandidat strategisch voranbringt und die Kompetenzen in unseren Kerngeschäften stärkt“, dämpft er gleichwohl Erwartungen an schnelle große Würfe. Wunschkandidaten hat er offenbar im Blick, Näheres verraten will dazu freilich nicht.

Zuversichtlich zeigt er sich für das avisierte Wachstum in den Schwellenländern, die in zwei Jahren rund die Hälfte des Konzernumsatzes tragen sollen. Derzeit liegt ihr Anteil noch bei 45 Prozent. Allein im dritten Quartal, über das Henkel unlängst berichtet hat, haben die sogenannten BRIC-Länder ein zweistelliges Plus hingelegt und damit überdurchschnittlich zum Wachstum beigetragen. „Wir haben dort unseren strategischen Fußabdruck deutlich ausgebaut“, erläutert Rorsted den Erfolg. Allerdings müsse man dort lernen, mit politischen Krisen und Währungsschwankungen zu leben. „Der Preis für diese Märkte ist nun einmal die höhere Volatilität, aber wir haben gezeigt, dass wir auch mit Gegenwind umgehen können.“ Dass derzeit ausgerechnet in Russland und im Nahen Osten die Geschäfte für Henkel so gut laufen, erklärt sich für ihn aus der Besetzung des Managements mit heimischen Führungskräften. Im Gegensatz zu dorthin entsandten Managern kennten sie die Unwägbarkeiten der Märkte und verfügten über die wichtigen Netzwerke, lautet sein Credo. „In Russland sind wir inzwischen schon durch drei Krisen gegangen. Dennoch haben wir uns stets zu dem russischen Markt bekannt. Das wird honoriert.“ Auch in den arabischen Ländern und in China habe sich das Erfolgsrezept, die jeweiligen Schlüsselfunktionen mit Landsleuten zu besetzen, bewährt, berichtet der Däne, der persönlich seit vielen Jahren mit seiner Familie in Deutschland lebt.

Und bei allen Bemühungen um eine stärkere Digitalisierung der Geschäftsprozesse von Henkel: Der „Faktor Mensch“, also das Versagen derselben, ist aus seiner Sicht noch immer der wesentliche Grund dafür, dass zurzeit das Geschäft auf dem von starkem Werbedruck und ruinösen Rabatten geprägten Nordamerika-Geschäft mit Wasch- und Reinigungsmitteln stottert. Im Wettbewerb mit dem heimischen Konsumgüterriesen Procter & Gamble, der rund 60 Prozent des dortigen Waschmittelmarktes bestimmt, ist Henkel nur in einer Minderheitsposition. Rorsted übt Selbstkritik: „Uns ist es dort in der Vergangenheit nicht so gut gelungen, uns als Unternehmen und potentieller Arbeitgeber für die besten Mitarbeiter zu positionieren, um auch gegen den Marktführer bestehen zu können. Das gilt insbesondere für das Konsumentengeschäft.“ Es seien halt immer die Menschen, die das Geschäft machten – wenn auch immer stärker mit der Hilfe von Computern.