Netzwirtschaft

Vishal Sikka hat als Entwicklungschef die Geschicke von SAP mitbestimmt. Seit drei Jahren leitet er Infosys, einen der größten IT-Konzerne der Welt. Doch seine Mission liegt woanders.

Um den Antrieb von Vishal Sikka zu verstehen, dem Chef des indischen IT-Dienstleisters Infosys, hilft es, seiner Frau Vandana zuzuhören. Sie sagt: “Computerwissenschaft ist die neue Alphabetisierung.” Und liefert gleich ein paar Zahlen mit: Im finsteren Mittelalter habe der Anteil der Menschen, die lesen und schreiben konnten, bei knapp 6 Prozent gelegen. Heute könnte weniger als 1 Prozent der Weltbevölkerung programmieren. Vishal Sikka sagt deshalb: “Das ist ein großes Problem. Wir sind im Mittelalter, wenn wir an Computer denken.” Solch eine Aussage mag auf den ersten Blick verwundern, arbeitet der 50 Jahre alte Manager mehr als sein halbes Leben mit Computern, er steht einem der größten IT-Konzerne der Welt vor, mit gut 10 Milliarden Dollar Umsatz.

Sikkas Kampf für mehr Programmierer liegt aber nicht nur in der Infosys-Stiftung begründet, die seine Frau leitet und die schon Kindern Computerwissenschaft nahebringen will. Der gebürtige Inder, der inzwischen die amerikanische Staatsbürgerschaft besitzt, will nämlich in den kommenden Jahren 10 000 amerikanische Computerwissenschaftler einstellen. “Denn unsere Art zu arbeiten, verändert sich fundamental”, sagt Sikka im Gespräch mit dieser Zeitung. Neue Ideen und Arbeitsweisen verlangten nach mehr Zusammenarbeit. “Die ganze Welt digitalisiert sich, und wir haben zu wenig Leute dafür.” Deshalb investiert Sikka auch in Universitäten. Jeder, der als Programmierer bei ihm in Indien zu arbeiten anfängt, durchläuft vorher ein dreimonatiges Training an der konzerneigenen Universität und wird in Programmiersprachen geschult.

Auch Infosys experimentiert mit selbstfahrenden Autos

Zur Präsentation der letzten Quartalszahlen ist Sikka in einem autonom fahrenden Golfcart gerollt. Zwar steigt Infosys nicht in die Produktion autonom fahrender Systeme ein, wie der Manager versichert, jedoch sollten seine Mitarbeiter verstehen, wie die Technik funktioniert, weshalb er sie so ein Gefährt hat entwickeln lassen. Sikka sagt, dass er eine innovative Kultur schaffen will: “Wenn wir die richtigen Fähigkeiten erlernen, müssen wir keine Angst haben, dass uns Maschinen die Arbeit wegnehmen. Sondern können mit ihrer Hilfe unserer Fähigkeiten verstärken.” Stattdessen lebten wir immer noch in einer Zeit, in der Unternehmertum als etwas gesehen werde, das nur wenige tun. “Dabei können wir eine Kultur des Unternehmertums schaffen, wenn wir nur die richtige Infrastruktur dafür bauen.”

Deshalb will Sikka auch nicht die einfache Erklärung dafür gelten lassen, warum das indische Unternehmen, das für die Auslagerung von Software bekannt ist und vor allem Inder beschäftigt, nun plötzlich auf Amerikaner setzt. Unternehmen wie Infosys stehen nämlich in den Vereinigten Staaten immens unter Druck. Präsident Donald Trump hatte angekündigt, die Regelungen für die sogenannten H-1B-Visa zu überarbeiten. Diese Papiere brauchen ausländische Arbeiter, um in Amerika arbeiten zu dürfen. Voraussetzung war bisher eine Mindestqualifikation und ein Mindesteinkommen.

Allein Infosys beschäftigt fast 13 000 Menschen mit H-1B-Visa in den Vereinigten Staaten, der Konkurrent TCS rund 11 000. Durch die Neuregelung der H-1B-Visaregeln würde der Mindestlohn in Zukunft bei 130 000 Dollar liegen, was mehr als einer Verdoppelung von derzeit 60 000 Dollar entspricht. “Wir halten uns natürlich an alle Visa-Vorgaben. Aber sie sind nicht der Treiber für das, was wir gerade tun”, sagt Sikka. Schon vor drei Jahren, als er neu anfing als Chef von Infosys, habe er mehr als 2000 amerikanische Informatiker eingestellt.

Von SAP zu Infosys

Sikka war früher Entwicklungsvorstand von SAP, der erste überhaupt in dem Unternehmen. Unter seiner Führung wurden große Teile der Hana genannten Entwicklungsplattform ausgetüftelt, die noch heute immens wichtig für SAP ist. Sikka wurde zeitweise nachgesagt, er könne der nächste Chef des deutschen Softwareunternehmens werden. Nach dem Wechsel von Jim Hagemann Snabe in den Aufsichtsrat wurde jedoch Bill McDermott alleiniger Chef, Sikka wechselte 2014 zu Infosys. Zu Snabe und auch SAP-Gründer Hasso Plattner verbindet ihn aber heute noch ein freundschaftliches Verhältnis. Manchmal, wenn er in Deutschland ist, was häufig als Zwischenstopp auf dem Weg von Palo Alto nach Bangalore der Fall ist, trifft er sich mit den alten Kollegen. Manch einen hat er abgeworben.

Sikka ist einer, der zwar Sakko trägt, aber ein T-Shirt statt Hemd darunter. Und er ist einer, der auch die Aufregung um Künstliche Intelligenz (KI) eher locker sieht. Das mag damit zusammenhängen, dass er in dem Thema promoviert hat. Gelernt hat er von John McCarthy, der als Vater der KI gilt, ein zweiter wichtiger Forscher in dem Feld, Marvin Minsky, schrieb Sikkas Empfehlungsschreiben. Heute sitzt der Infosys-Chef als Beirat im KI-Kreis des Weltwirtschaftsforums. “In den letzten Jahren gab es einige Durchbrüche in der KI, doch noch ist sie sehr primitiv”, sagt Sikka. Computer seien gut darin, Katzen auf Bildern zu erkennen, oder ein Gesicht aus einer Menge zu identifizieren. “Aber der leichteste Weg, ein autonomes Auto auszutricksen, ist derzeit, ein Foto von einem Kind in die Heckscheibe des voranfahrenden Autos zu kleben”, sagt Sikka und lacht. Es sei noch ein langer Weg. “Aber ich bin hoffnungsvoll.”

Um sie vom Internet zu überzeugen, hat Jitse Groen die ersten 700 Restaurants persönlich abgeklappert. Heute ist sein Unternehmen Takeaway.com an der Börse. Doch der Niederländer will mehr – und setzt dabei auf Lieferando.

© femme run on flickr, CC BY-ND 2.0Wenn der Hunger kommt, will Takeaway.com schon da sein.

Jitse Groen hat ein Problem mit seinem Geschäftsmodell: Er kann es nicht leiden. Aber seine Kunden mögen es, wenn sie ihr Essen auch bei Nordsee oder Vapiano bestellen können, selbst wenn sich diese Restaurants keine eigenen Lieferdienste leisten. Deshalb baut Groen in seinem Unternehmen Takeaway.com einen eigenen Lieferdienst aus, obwohl dieser ihn viel kostet. Die Fahrer, Versicherungen – und das Benzingeld. Besonders in großen Städten wie Berlin oder München sind die Fahrer mit Autos unterwegs. Sie alle auf Elektroroller oder Fahrräder umzustellen wäre eine Idee; aber die sind auch nicht umsonst.

Die Bestellung kostet die Kunden keine Liefergebühr, und daran will Groen auch festhalten. “Wir bieten das nicht an, um Geld damit zu verdienen, sondern um bekannter zu werden”, sagt der 39 Jahre alte Niederländer. So holt Groen nämlich auch Kunden von Restaurants ohne Lieferdienst auf seine Essensbestellplattform. Die Restaurants zahlen eine Gebühr.

Doch Groens Geschäftsmodell hat noch ein zweites Standbein, was er wiederum gern mag. Sein Hauptgeschäft ist eine Lieferdienstplattform. Und die ist für sein Unternehmen außerordentlich günstig – und bringt viel Geld ein. In Deutschland läuft das Geschäft unter der Marke Lieferando. Auf der Internetplattform werden Restaurants gelistet, bei denen hungrige Kunden bestellen können. Groen vermittelt Pizzerien, Sushi-Läden oder indischen Restaurants über Apps und Internetseiten die Essensbestellungen der Kunden und kassiert dafür eine Provision. Das Essen liefern die Restaurants allerdings selbst aus, weshalb Groen so Kosten ausgelagert hat.

Mehr als 11000 Restaurants in Deutschland

Damit hat es Takeaway.com zu einer gewissen Größe geschafft: Speisen aus mehr als 11 000 Restaurants vermittelt Lieferando allein in Deutschland. Angefangen hat Groen in Deutschland vor fast zehn Jahren, damals noch unter der Marke Lieferservice.de. Sie wurde vor drei Jahren mit Lieferando zusammengeschlossen, als Groen den Konkurrenten kaufte. “Damals haben wir 40 Prozent unserer Kunden verloren, weil die verwirrt wurden von anderen Logos und anderen Namen”, sagt Groen. Er muss lachen, wenn er daran denkt, weil für ihn heute kaum etwas so wichtig ist wie die Markenbekanntheit. “Wir müssen da sein, wenn die Leute hungrig sind. Nur wissen wir nicht, wann die Leute Hunger haben, deshalb müssen wir schon vorher in ihrem Kopf sein.”

Deshalb gibt Groen auch viel Geld für Werbung aus. In den ersten sechs Monaten waren das fast 59 Millionen Euro, wie der am Mittwoch veröffentlichte Halbjahresbericht zeigt. Das sind 62 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum. Diese Ausgaben und weitere Investitionen fressen deshalb auch das Wachstum im Umsatz auf, der um 53 Prozent auf 77 Millionen Euro zugelegt hat. Trotzdem macht sich Groen keine Sorgen wegen der 21 Millionen Euro Verlust im ersten Halbjahr. Zum einen, weil Takeaway.com noch 108 Millionen Euro in Bargeld hält und zum anderen im niederländischen Heimatmarkt längst profitabel ist.

Delivery Hero ist der größte Konkurrent

In Deutschland, dem zweitgrößten Markt, will Groen in zwei bis drei Jahren schwarze Zahlen schreiben. Die Ausgaben will er trotzdem nicht reduzieren. “Wir haben viele Verkäufer in Deutschland eingestellt, ich will bald auf 25 000 Restaurants kommen”, sagt Groen. Zurückhaltend ist der Manager nicht, was auch damit zusammenhängen mag, wie sein Geschäft einst begann: Als er um die Jahrtausendwende in den Niederlanden begann, habe er die ersten 700 Restaurants noch selbst aufgesucht, um seine Idee vorzustellen. Essen über das Internet zu verkaufen kam damals niemandem in den Sinn. “Als ich anfing, gab es kein Breitband-Internet, und es gab kein Geld von Investoren in dem Bereich.”

Heute sieht das ganz anders aus, Bestellplattformen haben in ganz Europa von vielen Investoren Risikokapital erhalten. Auch wenn Groen Deutschland noch als Nachzüglermarkt sieht, weil die verschiedenen Anbieter erst zu spät angefangen hätten, Werbung für sich zu machen. Der größte Konkurrent von Takeaway.com heißt in Deutschland Delivery Hero, das Berliner Unternehmen, zu dem unter anderem die Marken Lieferheld und Pizza.de gehören. Die Unternehmen stehen im starken Wettbewerb und überziehen sich gerne auch mal mit einstweiligen Verfügungen. Die Geschäftsmodelle der Unternehmen gleichen sich: Auch Delivery Hero leistet sich einen eigenen Lieferdienst namens Foodora. Das Unternehmen, an dem die Internetbeteiligungsgesellschaft Rocket Internet Anteile hält, ist vor kurzem an die Börse gegangen. Groen war schneller: Takeaway.com ist seit Ende September in Amsterdam gelistet, 175 Millionen Euro hat das Unternehmen damals eingenommen. Seit dem Börsengang ist der Aktienkurs um mehr als 60 Prozent gestiegen, von 23,50 Euro auf gut 38 Euro.

Aaron Levie hält sich mit seiner Meinung über Donald Trump nicht zurück. „Die furchterregendste Person in Amerika,“ so nannte der Mitgründer und Vorstandsvorsitzende des kalifornischen Technologieunternehmens Box den neuen Präsidenten während des Wahlkampfs im vergangenen Jahr. Am Tag nach der Präsidentschaftswahl twitterte Levie: „Ihr kennt diese Zeiten, wenn wir andere Länder ansehen und sagen: ‚Mann seid Ihr Leute verrückt.‘ Scheiße, das sind jetzt wir.“ Und auch zu dem in vergangenen Woche von Trump verhängten Einreisestopp für Personen aus einer Reihe mehrheitlich muslimischer Länder hat der 32 Jahre alte Unternehmer eine klare Position: „In jeder Hinsicht – moralisch, humanitär, wirtschaftlich, logisch etc. – ist dieses Verbot falsch und widerstrebt völlig den Prinzipien Amerikas.“

Die Wahl von Donald Trump zum Präsidenten hat Unternehmer und Manager vor ungewohnte Fragen gestellt. Sollen sie die von Trump ausgelösten Kontroversen ignorieren oder Stellung beziehen? Sollen sie es riskieren, zum Ziel einer seiner berüchtigten Twitter-Attacken zu werden? Sollen sie Zugeständnisse machen, wenn Trump sie unter Druck setzt, statt im Ausland in Amerika zu investieren? Für Aaron Levie ist Schweigen jedenfalls keine Lösung. Er sagt im Gespräch mit der F.A.Z., er halte es für einen „Mythos“, dass die Chefs börsennotierter Unternehmen sich aus politischen Angelegenheiten heraushalten sollten. Er habe selbst von einer Reihe von Aktionären Beifall dafür bekommen, dass er mit seinen Meinungen an die Öffentlichkeit geht. „Viele Investoren wollen sich bei Unternehmen engagieren, die Prinzipien haben.“ Levie gibt zu, er habe bislang noch nicht die Erfahrung gemacht, wie es sich anfühlt, zur Zielscheibe eines verärgerten Tweets von Trump zu werden. Aber dieses Risiko gehe er ein.

Vielen Unternehmen ist vorgehalten worden, Trump gegenüber allzu kritiklos zu sein und sich bei ihm einzuschmeicheln, indem sie ihm Investitionen und Arbeitsplätze versprechen. Levie sagt, er wolle das niemandem zur Last legen. Aber er meint, es müsse ein Balanceakt möglich sein. Das heißt nach seiner Auffassung, einerseits den konstruktiven Dialog mit der Regierung suchen, aber andererseits auch dagegenhalten, wenn man mit ihrem Handeln nicht einverstanden ist. Den Autohersteller Ford sieht er als ein positives Beispiel. Das Unternehmen wurde schon im Wahlkampf wiederholt von Trump wegen der geplanten Ausweitung seiner Produktion in Mexiko attackiert. Die Stimmung wurde versöhnlicher, als Ford das Vorhaben aufgab, und Vorstandschef Mark Fields war seit Trumps Amtsantritt schon mehrfach im Weißen Haus. Das sah zunächst nach Unterwürfigkeit und Einknicken aus, aber in dieser Woche kritisierte Ford den Einreisestopp in sehr deutlichen Worten. „Es ist jetzt eben ein kompliziertes Umfeld,“ sagt Levie.

Deshalb findet der Unternehmer es auch gut, dass prominente Vertreter aus der Technologiebranche im Dezember zu einem Treffen mit Trump nach New York gekommen sind. In der Besprechung steckte viel Zündstoff, denn viele der versammelten Top-Manager hatten sich im Wahlkampf klar auf die Seite von Trumps Rivalin Hillary Clinton geschlagen. Aber hinterher hieß es, es habe eine produktive Atmosphäre geherrscht. Levie meint, es sei wichtig, dass die Branche eine „starke Stimme“ habe und sich damit bei der Regierung Gehör verschaffe. Insofern könne es ihr auch nur zu Gute kommen, dass Peter Thiel, der das Treffen im Dezember organisiert hat, zu den Vertrauten von Trump gehöre. Der deutschstämmige Investor, der mit seinem Engagement bei Unternehmen wie Facebook berühmt wurde, hat sich im Wahlkampf öffentlich auf Trumps Seite geschlagen, was im Silicon Valley für einige Verwunderung gesorgt hat. Auch Levie gibt zu, ihm sei schleierhaft, was Thiel motiviert habe, aber letztlich sei das eine gute Sache: „Er wird der Innovation eine Stimme geben.“

Das Silicon Valley galt als einer der größten Verlierer der Präsidentschaftswahlen. Nicht nur, weil seine prominentesten Manager für Clinton waren und weil Trumps Positionen auf Gebieten wie Einwanderung, Freihandel oder Klimapolitik völlig den dort gängigen Auffassungen widersprechen. Trumps Botschaft im Wahlkampf zielte auch auf die Wiederbelebung der klassischen verarbeitenden Industrie und gerade nicht auf das Silicon Valley mit seiner Mentalität der Disruption, die traditionelle Geschäftsmodelle in Frage stellt. Levie gibt zu, dass es dem Silicon Valley an einer gewissen Sensibilität für den Rest Amerikas fehlt. Er sieht das nicht als Zeichen von Arroganz, sondern eher von Isolation. „Das Silicon Valley ist wie eine Stadt, in der alle für die gleiche Firma arbeiten. Jeder im Freundeskreis und jeder, den man auf der Straße trifft, ist in der Tech-Industrie.“ Levie meint, diese Isolation habe sich das Silicon Valley früher auch leisten können. Heute aber sorge die Branche mit ihren Technologien dafür, dass auch immer mehr klassische Industrien sich dramatisch verändern. Sie helfe zum Beispiel dabei, autonomes Fahren zu ermöglichen, was nicht nur Autohersteller betrifft, sondern auch die Frage nach der Zukunft von Lastwagenfahrern aufwirft, von denen es in Amerika mehrere Millionen gibt. „Das Silicon Valley muss sich mehr Gedanken darüber machen, wie man dabei helfen kann, dass die Menschen auch auf dem Arbeitsmarkt von Innovation profitieren.“

Produktionskapazitäten aus dem Ausland nach Amerika zurückzuholen, wie es Trump propagiert, sieht Levie dabei nicht als den besten Ansatz. Für ihn kann die Lösung nur darin liegen, an der Spitze des Fortschritts zu bleiben, denn auch das könnte „Millionen und Abermillionen“ neue Arbeitsplätze schaffen. Auf lange Sicht wird sich nach seiner Meinung der Fortschritt ohnehin nicht aufhalten lassen, auch wenn er vielleicht während der Amtszeit einer Regierung zwischenzeitlich gebremst werden kann. Denn letztlich würden Innovationen Dinge in vielen Lebensbereichen zu sehr zum Positiven verändern, ob nun in der Medizin oder im Transportwesen. „In zwanzig Jahren werden die Leute nicht mehr selbst Auto fahren, und sie werden sich fragen, wie es sein konnte, dass früher so viele Unfälle passiert sind.“

Der Einreisestopp wird womöglich nicht das letzte Dekret bleiben, mit dem Trump das Silicon Valley gegen sich aufbringt. Technologieunternehmen befürchten auch, dass es schwieriger werden könnte, Visa für gut ausgebildete Ausländer zu bekommen. Oder dass Homosexuellen Rechte wieder weggenommen werden, die sie in den vergangenen Jahren bekommen haben – ein Gebiet, auf dem sich die Technologiebranche besonders eingesetzt hat. Levie sagt: „Es gibt einfach die grundsätzliche Sorge, dass eine Rückwärtsbewegung beginnt, nachdem unser Land in den vergangenen Jahren offener und toleranter geworden ist.“ Er streitet dabei nicht ab, dass das Silicon Valley seine eigenen Herausforderungen hat, was Vielfalt angeht. Die dortigen Belegschaften sind überwiegend männlich und von weißer Hautfarbe oder asiatisch, wie aus den von Google und anderen Unternehmen vorgelegten „Diversity“-Berichten hervorgeht. Levie gibt zu, dass Box ähnliche Quoten hat. „Aber wir erkennen dieses Problem und arbeiten daran. Deshalb ist es auch keine Heuchelei, von der Regierung Toleranz einzufordern.“

Box ist auf Angebote rund um „Cloud Computing“ spezialisiert, zum Beispiel Online-Speicherung von Daten. Das 2005 gegründete Unternehmen wird an der Börse mit mehr als zwei Milliarden Dollar bewertet, wächst rasant, macht aber noch erhebliche Verluste. Sam Ghods, neben Levie einer der Mitgründer, hat seine Wurzeln im Iran, einem der von dem jetzt verhängten Einreisestopp betroffenen Länder. Seine Eltern sind einst vom Iran nach Amerika ausgewandert. Deshalb hat das Verbot für Levie auch eine persönliche Dimension: „Wären Sams Eltern damals nicht hereingelassen worden wären, gäbe es Box heute nicht.“

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Mit Sensoren auf Maschinen und Kundenerkennung können Unternehmen heute große Datenmengen sammeln. Die Frage ist nur: Wollen sie das auch nutzen?

© Jeremy Keith on Flickr (CC BY 2.0)By Jeremy Keith on Flickr (CC BY 2.0)

Wer Filialen der St. George Bank in Sydney betritt, wird schon am Eingang erkannt. Über sogenannte iBeacons, kleine Sender, bekommen Kunden eine Nachricht über die Beratung auf ihr Smartphone geschickt. So weiß die Bank schneller, was der Kunde will. Konsequent weitergedacht – und vorausgesetzt, die Kunden stimmen der Datenverwendung zu – bedeutet das: Wenn die Bank schon vorher weiß, wofür sich die Kunden interessieren und was sie für Produkte brauchen könnten, kann Beratung in Zukunft schneller und effizienter werden. Oder sogar schon jetzt wissen, was die Kunden morgen gerne haben möchten.

Das mag beängstigend klingen, funktioniert aber mit der richtigen Datenmenge schon heute vergleichsweise zuverlässig: Dinge vorhersagen. Der Zukunftsforscher Lars Thomsen sagt: “Ein guter Verkäufer weiß: Ich gebe noch einen guten Tipp, er wird Sie auf etwas hinweisen, was Sie noch brauchen.” Diese Intelligenz eines Fachverkäufers müssten Unternehmen heute übertragen, damit Maschinen es verstehen und lernen. Wer heute eine Fotokamera kauft, bekommt häufig danach im OnlineHandel noch eine Empfehlung für 97 andere Kameras. Dabei fordern Kunden eine Weiterentwicklung. Thomsens Erfahrung ist: Menschen gewöhnen sich unglaublich schnell an Innovationen, vor allem, wenn sie ihnen einen Mehrwert bringen. Gerade die vielgescholtenen mittelständischen Unternehmen seien bei der technologischen Entwicklung innovativ, bemerkt Thomsen.

Darauf setzen auch Unternehmen wie der amerikanische Softwarehersteller SAS, das sich auf Big-Data-Analysen spezialisiert hat und sich selbst als Marktführer in dem Bereich “Business Analytics” bezeichnet. Andere, große Unternehmen wie SAP bieten solche Services freilich auch an. Sie nutzen die technologischen Möglichkeiten der Echtzeitüberwachung – und müssen gerade in Deutschland darauf setzen, dass sich die Vorbehalte gegenüber Datenanalyse zerstreuen.

Daten zu sammeln wird immer leichter

Daten zu sammeln ist in den vergangenen Jahren immer leichter geworden: Denn Datenzugriff und Speicherung sind deutlich günstiger als früher, vor allem getrieben durch die Entwicklungen im Online-Handel und durch Sozialen Medien. Analytische Modelle, die sich aus großen Datenmengen berechnen, werden heutzutage nicht mehr von einer Festplatte gelesen, sondern mit sogenannten Memory-Techniken in Echtzeit an die Unternehmen ausgeliefert. So kann eine Bank sehen, wie sich die Kunden entscheiden, oder ein Autozulieferer eine Diagnose seiner Fertigungsstraße überwachen.

In der Produktion sollen die Big-Data-Analysen vor allem dabei helfen, dass Maschinen selbst lernen können und Algorithmen entwickeln, um etwa nötige Reparaturen früher zu erkennen. Noch funktioniert in der Industrie vieles nach dem Prinzip des Ingenieurswissens: Wenn der Druck über einen gewissen Wert steigt, wird ein Ventil ausgelöst. Doch die an den Maschinen angebrachte Sensoren können nicht nur Daten sammeln für Wartungsberichte, sondern sie auch gleichzeitig auswerten.

Für Dienstleister wie Banken geht es vor allem um Kommunikation: Die Kunden kommunizieren heute über alle Kanäle gleichzeitig, ob über das Telefon, die Website, per E-Mail oder in sozialen Netzwerken. Die Informationen über Kunden kann man theoretisch über alle diese Kanäle verknüpfen, um so mehr Informationen darüber zu haben, welches Konto oder welcher Kredit nun passend wäre. Oder es im Extremfall machen wie die australische Bank. “Wir helfen dabei, Intelligenz zu entwickeln”, sagt Christoph Sporleder, der seit Jahren für SAS in Deutschland die Analyse betreut und das Unternehmen berät. “Entscheidung beruht auf Erfahrung. Da hat sich jemand hingesetzt und gesagt: ,Wenn A, dann B.’ Doch alle Entscheidungsregeln müssen eigentlich analytisch getrieben sein, am besten durch selbstlernende Algorithmen”, sagt Sporleder. Je mehr Daten ein Unternehmen allerdings sammeln will, desto komplizierter ist deren Aufbereitung. Jedes analytische Modell altert ab dem Zeitpunkt, ab dem man es verwendet, weshalb es beobachtet und quasi “neu trainiert” werden muss.

Die Skepsis ist groß

Unternehmen wie SAS wollen ihre Beratung allerdings auch verkaufen, weshalb sie Studien beauftragen, die das Potential zeigen. Ein Ergebnis: Ganz vorne im Bezug auf Analysen in Echtzeit sind in Deutschland nur zwei Prozent der Unternehmen. Die geben an, mehr als 75 Prozent der verfügbaren Daten zu erschließen. Und die Skepsis ist groß: Immerhin ein Fünftel der Befragten nutzt weniger als ein Fünftel der verfügbaren Daten. Das hat der Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government der Universität Potsdam herausgefunden bei einer Befragung von Managern mittelständischer und großer Unternehmen. Allerdings gebe es eine sukzessive Bewegung weg von reinen Berichten hin zur Vorhersage.

Wird also der Kunde in Zukunft mit seiner Gläsernheit zufrieden sein, wenn es ihm nur genügend Vorteile bietet? Und Unternehmen alle ihre Daten auswerten, wenn sie ihnen helfen, Kosten zu sparen? Die Antwort lautet vermutlich: ja. Zukunftsforscher Thomsen ist jedenfalls davon überzeugt, dass wir vor einer neuen industriellen Revolution stehen, von der man in 100 Jahren sprechen wird: “Wir erleben das Ende der Dummheit: Maschinen werden schlauer, können sich verändern und modernisieren.”

Neue Definitionen seien nötig, wie die Beantwortung der Frage, wie wir unsere Arbeit in Zukunft sinnvoll gestalten, wenn uns Maschinen mehr und mehr davon abnehmen. “Sitzen wir nur noch vor dem Fernseher, oder finden wir neue Wege für Kreativität?” Denn Kreativität könnte schließlich auch daraus entstehen, dass man mehr Zeit hat.