Eine Anfrage flattert auf den Schreibtisch, hinter dem der Autor eines kleinen Reiseführers durch die Arbeitswelt arbeitslos vor sich hin grübelt. „Was hat sich in den letzten Jahrzehnten bei der personalwirtschaftlichen IT eigentlich getan?“ Freude kommt auf, denn jeder wird gerne nach seiner Meinung gefragt.
Die Antwort soll an dieser Stelle nicht verraten werden, auch weil sie an dieser Stelle nur begrenzt wichtig ist. Nur so viel: Komplexe Planungsmodelle sind out. Man freut sich, wenn man zumindest einige Bestandsdaten vernünftig pflegen kann und sich dadurch eigentlich zurück in die alte Welt der nicht-intelligenten Personalverwaltung bewegt. Oder man experimentiert mit Verfahren, bei denen man jede Menge von Massendaten einfach mal sammelt und dann irgendwie auswertet („Big Data“).
Doch was könnten eigentlich Personalabteilungen wirklich machen? Jetzt gerät der Autor ins Träumen. Er stellt sich so ein richtig schönes, minimalistisches, problemorientiertes und professionelles Personalmanagement vor. Die Augen gehen zu, der Atem wird ruhig, der Geist optimistisch.
Aber darum geht es heute nicht. Leider. Zunächst einmal die Frage: Was haben wir uns in der Vergangenheit unter einer guten personalwirtschaftlichen IT vorgestellt?
„HR-IT-Classic“ ist ein altes Leitbild für IT-gestützte Personalarbeit, wonach man (1) konkrete und relevante Fragen stellt, (2) ein vernünftiges Planungs- beziehungsweise Analysemodell auswählt oder selber entwickelt, (3) überlegt, welche Daten man dazu braucht, (4) mit dem Betriebsrat und dem Datenschutzbeauftragten über angemessene Erhebungswege nachdenkt, dann (5) zielgerecht Daten erhebt und diese (6) der ursprünglichen Fragestellung entsprechend auswertet und (7) am Schluss sogar wieder löscht.
Dieses Leitbild gilt heutzutage nicht mehr. Trotzdem bietet sich dazu ein kleines illustratives Beispiel an: In einem Talentmanagement-System charakterisiert man Stellen über Anforderungsprofile, legt also fest, über welche Merkmale Jobs einer bestimmten Gruppe beschrieben werden. Dabei ist es wichtig, nur solche Merkmale zu verwenden, die man erheben kann und die man erheben darf. Analoges macht man für Mitarbeiter, wo entsprechende Fähigkeitsmerkmale fixiert werden. Schließlich gibt es dann noch eine Berechnungsvorschrift, die aus Anforderungsprofil und Fähigkeitsprofil einen Eignungswert des Mitarbeiters X für die Stelle Z berechnet. Angesichts von Über- und Unterdeckungen, die man natürlich nicht einfach saldieren darf, ist das keine triviale Aufgabe. Hat man ein derartiges System, so kann man schnell den passenden Mitarbeiter für eine spezielle Stelle auswählen.
In ähnlicher Form lassen sich Fragen aus dem Einsatzmanagement, der Personalentwicklung oder der Entlohnung beantworten – um nur einmal einige Bereiche anzusprechen, was aber auch schon ausreicht, denn HR-IT-Classic ist Vergangenheit. Es gibt – neben anderen Gedanken, auf die der Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ hier und da schon hingewiesen hat – ein ganz anderes dominantes Verhaltensmuster in deutschen Softwareschmieden und Personalabteilungen:
„HR-IT by Google“ bedeutet, (1) Daten zu sammeln und dann (2) über reine Suchfunktionen etwas aus diesem Datenberg herauszuziehen, wobei man (3) die Suchworte immer mehr eingrenzt, bis man so viele Treffer bekommt, wie man benötigt.
Braucht man also einen Projektleiter für ein Projekt in Norditalien, gibt man in das Smartphone „Norditalien, Projekt, Leitung“ ein (oder statt Norditalien „Chianti“, wobei man dann etwas zu eng in nur einer Region landet). Da Personalmanager sich an Google gewöhnt und teilweise bereits die „erweiterte Suche“ gefunden haben, ist diese Methode ganz einfach die Methode der Wahl: Bekommt man zu viele Treffer, dann grenzt man ein und freut sich über das zumindest zahlenmäßig wunderschön passende Ergebnis.
Das klingt zwar eher nach „Versuch & Fummeln“ und hat sicherlich nichts mehr mit einem systematisch-planerischen Ansatz zu tun. Aber irgendwie funktioniert es, liefert auch irgendwelche Lösungen und stellt damit Nutzer wie Auftraggeber irgendwie zufrieden.
Szenenwechsel.
Noch vor nicht allzu langer Zeit konnte sich (angeblich) kaum jemand richtig vorstellen, was US-amerikanische Gemeindienste alles an Daten sammeln: Emails, Telefonate, Skype-Gespräche und so ziemlich alles, was irgendwo in der internetweltweiten „Cloud“ auf irgendwelchen Servern liegt. Streng nach der Devise: „Liegt’s in der Cloud, hat’s auch der Kraut.“ Nein, dieser letzte Satz macht natürlich keinen Sinn, der „Kraut“ ist ja der amerikanische Spitzname für Deutsche und eigentlich müsste in diesen Satz an diese Stelle „USA“ kommen, vor allem weil in Deutschland ja „niemand“ Daten sammelt. Nur reimt sich „USA“ – anders als Kraut – nicht auf „Cloud“ und deshalb lassen wird das vorerst einmal.
Trotzdem: Irgendwie konnte sich niemand diese Aktivitätsvielfalt amerikanischer Gemeindienste vorstellen, weder Angela Merkel noch Frank-Walter Steinmeier noch irgendjemand anderes. Doch der Anhalter durch die Arbeitswelt wäre nicht der vielgelesene Bestseller aus der Arbeitswelt, würde er nicht um zwei Ecken weiterdenken und jetzt die ganz simple Frage stellen: Was können wir uns vielleicht noch nicht vorstellen? Vor allem: Was können wir uns für unsere brave Personalabteilung oder eine ähnliche Abteilung absolut nicht vorstellen?
Oder ganz exakt: Was würde passieren, wenn sich die HR-IT streng an der Grundlogik der NSA orientiert?
Das erste Grundprinzip ist der unstillbare Hunger nach Daten, auch wenn man sie eigentlich nicht braucht. Gesammelt wird also alles. Dazu gehören Abrechnungen aus der Kantine, über Amazon während der Dienstzeit bestellte Bücher, Informationen von der Krankenkasse, Abrechnung der Kreditkarten, Reisedaten aus dem Navigationssystem, Dokumente auf irgendwelchen Servern, Mails, facebook-Einträge, flickr-Bilder und ganz vieles anderes mehr – was wir uns natürlich alles nicht vorstellen können.
Das zweite Grundprinzip setzt auf dieser Datenflut auf und sucht nach Mustern, also nach Regelmäßigkeiten. Das ist nicht neu, wird aber immer perfekter. Schon vor rund 20 Jahren gab es ein System, das genau bestimmen konnte, wie viele Mitarbeiter an einem gegebenen Montag nicht zur Arbeit erscheinen werden – und zwar in Abhängigkeit von Wetter, Bundesligakonstellation und anderen Parametern.
Das dritte Grundprinzip ist die intelligente Verknüpfung quer über Daten, die man eigentlich gar nicht haben darf. So ist zum Beispiel die Schwangerschaftsprognose bei Mitarbeiterinnen eine durchaus wichtige Frage, die über Verschreibungen ihres Arztes und anderen Daten noch vor dem Eintreten von Schutz- und Kündigungsfristen weitgehend treffend beantwortet werden könnte.
Übrigens nennt man diese auf in der Personalarbeit zunehmend übliche Verknüpfung der drei Grundprinzipien heute „Big Data“, streng nach der Devise: „Wir sammeln einfach mal los und werden schon irgendetwas in den Daten finden“ (The New York Times).
Damit sollte an dieser Stelle fiktiv definiert werden:
„HR-IT by NSA“ bedeutet (1) umfassende und zweckfreie Datensammlung, (2) systematische und auf kritische Vorgänge abzielende Erkennung von Mustern und (3) Verknüpfung von Indikatoren, die eigentlich nicht verknüpft hätten werden dürfen, wobei (4) als Methoden „semantische Netze“, „Big Data“ und „Data Mining“ zum Einsatz kommen.
Spätestens mit dem Zusatz (4) müssten jetzt eigentlich bei allen auch nur ansatzweise Betroffenen die Alarmglocken läuten. Doch das Zauberwort lautet „eigentlich“ – also genau das Eigentliche, das uns eigentlich hätte sagen müssen, dass auch privater Email-Verkehr natürlich nie privat bleibt, sondern immer Mitleser „mit öffentlichem Interesse“ findet. Gilt also auch in der Personalarbeit: Wer suchet, der findet – zumindest irgendwas?
Natürlich ist manches oder vielleicht sogar alles gesetzeswidrig: Es kann deshalb und es wird deshalb nie vorkommen. Oder? Auch das Geolocalizing (wie in der Logistik und bei Kunden in Kaufhäusern) und Social Profiling sind natürlich nicht zulässig und kommen deshalb auch nicht vor. Oder?
Eine ganz wichtige Person aus der deutschen HR-Szene erklärte dem Autor dieses Reiseführers bei einem Mittagessen: „Natürlich ist es nicht zulässig, Quellen wie facebook bei Bewerbern durchzusuchen. Nur: Ist es nicht meine Aufgabe, das Unternehmen vor Gefahren zu schützen? Was ist, wenn wir in Schwierigkeiten kommen und zwar in solche Schwierigkeiten, die ein simpler Blick in Facebook vermeiden hätte können?“ Oder hätte man vielleicht ein Zugunglück vermeiden können, wenn man – das ist natürlich fiktiv – einen Zugführer lokalisiert hätte, der mit Fotos des Tachometers seines Hochgeschwindigkeitszuges prahlt, die bedrohliche Hochgeschwindigkeiten zeigen?
Vor diesem Hintergrund zeugt es von veränderten Wertesystemen, wenn man vor einigen Jahrzehnten noch über Datenschutzgesetze und Regelungen nachdachte, die eine Verknüpfung von Daten über Profilvergleiche ausschließen sollten. Alleine das Wort „Profilvergleich“ kennt heute kaum einer mehr. Oder eine Diskussion über die These, wonach man Daten nur sammeln durfte, wenn ein berechtigtes Interesse vorlag? War nicht plötzlich alles für irgendjemand berechtigt? Und dann gab es noch die vielen anderen originellen Regeln, die Datensammeln und Datenauswertungen einschränken sollten, die heute offenbar niemand mehr wirklich interessieren.
Aber das alles ist nur ein böser Traum und deshalb stellt der Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ unmissverständlich klar:
Natürlich gibt es „HR-IT by NSA“ in Deutschland nicht. Und natürlich sind auch Big Data und verwandte Techniken bei der Personalarbeit völlig unproblematisch.
P.S.: Douglas Adams grübelte in seinem Jahrtausendwerk „The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy“ auch schon über die Möglichkeiten moderner Informationstechnologien. Bei ihm war es aber noch erfrischend harmlos: „Zahlen blitzten auf dem Bildschirm auf. Der Computer hatte eine höfliche Pause eingelegt, aber jetzt machte er weiter. Die beiden Fremden sind mit diesem jammervollen Roboter hierher unterwegs. Bekommen wir sie in irgendwelche Überwachungskameras?”