Fazit – das Wirtschaftsblog

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Für alle, die’s genau wissen wollen: In diesem Blog blicken wir tiefer in Börsen und andere Märkte - meist mit wissenschaftlicher Hilfe

Wer schafft es an die Spitze?

| 10 Lesermeinungen

Vorstandschefs bringen besondere Eigenschaften mit. Es sind nicht immer die besten.

Am Beginn der Karriere.

Wer hat das Zeug zum Konzernchef? Und wer hat in der Auswahl der Aufsichtsräte meistens Erfolg? Zwei amerikanische Wissenschaftler haben darauf neue Antworten, denn sie konnten eine sehr bemerkenswerte Sammlung psychologischer Profile von Spitzenmanagern auswerten. Die zeigen: Für unterschiedliche Positionen im Vorstand braucht es unterschiedliche Persönlichkeiten – und vor allem: Systematisch werden die falschen Leute zu Vorstandschefs berufen.

Schon vor einigen Jahren hat die Notenbank von New York gezeigt: Ob jemand überhaupt Karriere macht, das entscheidet sich früh. Und zwar schon vor dem 35. Geburtstag. Wer in dieser Zeit sein Gehalt viel schneller steigert als andere, der wird wahrscheinlich auch danach hohe Gehaltserhöhungen bekommen. Es geht um einen oder zwei von 20 Leuten. Für alle anderen brechen die Gehaltserhöhungen ungefähr zu jener Zeit ab, rund zehn Jahre nach dem Berufseinstieg. Was genau ein starker Gehaltsanstieg ist, das unterscheidet sich von Branche zu Branche – im Durchschnitt der USA geht es um eine Verdoppelung des Gehalts bis zum 35. Geburtstag. Menschen mit schlechten Karriereaussichten schaffen in dieser Zeit nur ein Drittel mehr.

Die Eigenschaften von Vorstandschefs

So beginnt die Karriere. Und wo endet sie? Ganz an der Spitze eines großen Konzerns? Wer dorthin kommt, das haben der Ökonom Steven Kaplan und sein Kollege Morten Sorensen ausgewertet. Sie hatten dafür Zugriff auf mehr als 2600 Persönlichkeitsprofile, die eine Personalberatung über Kandidaten für Konzernvorstände angefertigt hat: für Finanzvorstände, die Chefs fürs Tagesgeschäft und die Vorstandsvorsitzenden. 30 verschiedene Charakterzüge werden da für jeden Kandidaten untersucht. Handelt er schnell? Stellt sie gute Leute unter sich ein? Ist er kreativ? Offen für Kritik? Zieht sie ihre Leute für deren Leistung zur Verantwortung? Und so weiter.

Leider gibt es keine entsprechenden Profile für Durchschnittsbürger, mit denen man das Ergebnis vergleichen könnte. Doch die Profile in sich sind schon interessant. Es zeigt sich nämlich, dass manche guten Eigenschaften gegeneinander abgewogen müssen, sie treten selten in der gleichen Person auf. Dass jemand gute Leute einstellt und ein großes Netzwerk hat, ist auf jeden Fall ein Vorteil. Aber dann geht es schon los.

Gute Eigenschaften müssen abgewogen werden

Der Kandidat kann gut zuhören und geht respektvoll mit seinem Team um? Dann setzt er wahrscheinlich nicht so hohe Standards, arbeitet selbst etwas langsamer und handelt weniger aus eigenem Antrieb heraus. Zwischen guten emotionalen Fähigkeiten und starker Umsetzungsfähigkeit muss man also abwägen. Die Kandidatin kann ihr Team begeistern, sie vertritt auch mal eine unbeliebte Position und kann andere davon überzeugen? Dann fehlt es ihr vielleicht an Aufmerksamkeit fürs Detail und anderen analytischen Fähigkeiten – Charisma und Analysefähigkeit gehen ebenfalls nicht oft Hand in Hand. Genauso ist es mit dem strategischen Weitblick: Wer die großen Linien sieht, der hat oft Schwächen darin, sich um die tägliche Routine zu kümmern.

So lassen sich die Persönlichkeiten der unterschiedlichen Vorstände grob skizzieren: Vorstandschefs können oft gut umsetzen, haben Charisma und interessieren sich eher für die Strategie als für die Kleinigkeiten des täglichen Managements. Finanzvorstände sind ganz anders: emotional stärker, sehr analytisch und detailversessener. Und dann gibt es da noch die Vorstände, die sich um das Tagesgeschäft kümmern. Keine Überraschung: Sie liegen mit ihren Eigenschaften meist zwischen den Vorstandschefs und den Finanzvorständen, nur ums Detail kümmern sie sich besonders gründlich. Schon die Kandidaten für die unterschiedlichen Ämter haben diese Eigenschaften – und bei denjenigen, die Erfolg haben, ist alles noch deutlicher ausgeprägt.

Frauen und Männer unterscheiden sich in dieser Hinsicht übrigens kaum, allenfalls achten die Frauen in der Studie einen Hauch mehr aufs Detail als Männer. Und: Wenn die Persönlichkeitsprofile von Risikokapital-Investoren für ihre Start-up-Gründer bestellt werden, dann sind die Chefs besonders strategisch unterwegs, Details interessieren sie praktisch überhaupt nicht mehr. Das ist kein Wunder, schließlich sagt so mancher Firmengründer von sich, dass er am Management seines Unternehmens nicht mehr so viel Spaß habe, wenn es erst mal größer geworden ist – einige gründen dann lieber eine neue Firma.

Vorstandschefs sind emotional zu kompetent

All diese Beschreibungen klingen so klischeehaft, dass automatisch das Misstrauen wächst: Ist das alles Schwachsinn? Werden diese Persönlichkeitsprofile nur so dahingeschrieben, ohne tieferen Sinn und Erkenntnis? Das haben sich auch die beiden Autoren der Studie gefragt. Und sie haben einen Weg gefunden, das zu prüfen. In beträchtlicher Fleißarbeit haben sie mit ihren Teams nachgeguckt, was aus den Leuten später geworden ist. Die Personalberatung, die diese Persönlichkeitsprofile geschrieben hat, ist ja längst nicht die einzige auf dem Markt. Wenn die Topmanager sich also auch anderswo so entwickeln, wie es ihr Persönlichkeitsprofil voraussagt – das wäre eine starke Stütze für die These.
Und so kam es tatsächlich. Wenn zum Beispiel ein Kandidat für eine Position als Finanzvorstand angesehen wurde, aber das Persönlichkeitsbild eher zum Vorstandschef passte – dann hatte er hinterher auch gute Chancen, tatsächlich ganz an die Spitze zu rücken. Und wer um den Vorstandsvorsitz konkurrierte, aber eher wie ein Finanzvorstand daherkam, der wurde im Lauf der weiteren Karriere oft eben für die Finanzen zuständig.

Das Problem: Nicht jede Eigenschaft, die Auswahlkomitees schätzen, ist am Ende tatsächlich günstig für das Unternehmen. Das gilt vor allem für emotionale Fähigkeiten – und hier stimmen die Vorurteile nicht mehr unbedingt. Im Auswahlverfahren für Vorstandschefs nämlich haben die Kandidaten die besseren Chancen, die emotionale Intelligenz mitbringen und gut mit Leuten umgehen können. Das ist oft eine Fehlentscheidung. Schon vor zehn Jahren haben Steven Kaplan und Morten Sorensen gemeinsam mit einem weiteren Forscher gezeigt: Ganz an der Spitze eines Unternehmens kommt es nicht so sehr darauf an, dass die Chefs gut mit Menschen umgehen können. Wichtiger ist, dass sie ihre Strategie tatsächlich durchsetzen.

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10 Lesermeinungen

  1. R.Jonasson sagt:

    Titel eingeben
    Nun muss ich mich aber sehr wundern: All diese bahnbrechenden Erkenntnisse konnte man schon 2014 bei Scott Adams nachlesen: “Das Dilbert Prinzip, die endgültige Wahrheit über Chefs, Konferenzen, Manager und andere Martyrien”. Geschrieben von einem echten Praktiker, sehr zu empfehlen und durchaus mit Humor und satirischem Witz geschrieben – aber allen, die die Realität kennen, dürfte das Lachen oft im Halse stecken bleiben…

  2. Elaard sagt:

    Da Kompetenz nach aktuellen politischen Vorgaben nur noch eine untergeordnete
    Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen von DAX Konzernen spielen darf, wird es wohl demnächst zu einem drastischen Bedeutungsverlust der deutschen Wirtschaft kommen.

  3. a10325 sagt:

    Bei der Untersuchung bleibt unbeantwortet,
    ob die Eigenschaften, die nach der Analyse einen Vorstandvorsitzenden auszeichnen, auch erfolgversprechend für die Karriere vor dem Erreichen der Spitzenposition sind. Das Erfolgskriterium, große Gehaltssteigerungen bis zum 35. Lebensjahr, kann nur realisiert werden, wenn immer schon nach kurzer Zeit Erfolge sichtbar sind. Dicke Bretter bohren zählt dann nicht zu den Wunschaufgaben der potentiellen Überflieger.

  4. astricker sagt:

    Text
    Die Einleitung suggeriert, dass systematischdie falschen Leute Vorstandschef werden. Der Text gibt das aber gar nicht her. Außerdem wird festgestellt, dass die typischen Eigentschaften von Vorständen nicht immer die besten sind. Das unterstellt, dass gewisse Eigenschaften absolut besser sind als andere, was sicher nicht richtige. Hier werden eher Klischees bedient, als die richtigen Schlüsse aus der Studie gezogen

    • Patrick Bernau sagt:

      „ Im Auswahlverfahren für Vorstandschefs nämlich haben die Kandidaten die besseren Chancen, die emotionale Intelligenz mitbringen und gut mit Leuten umgehen können. Das ist oft eine Fehlentscheidung …“, steht im Text. Das ist nicht absolut, zeigt aber, dass tatsächlich systematisch Leute mit den falschen Eigenschaften an die Vorstandsspitze berufen werden. Schönen Tag!

  5. wulfus64 sagt:

    Systematisch werden also die falschen Leute zu Chefs berufen ??
    Und das auch nur, weil sie zu viel emotionale Intelligenz mitbringen ? Was’n Quatsch. Außerdem steht in der zuletzt zitierten Mortensen/Kaplan-Studie nur was von “CEO candidates for companies involved in buyout and venture capital transactions”. Das ist ja nochmal was ganz spezielles.

    Fazit : es sitzen meist die richtigen auf den Chefsesseln. Oder manchmal auch die falschen. Aber wer will das schon genau wissen und entscheiden ?

    • Patrick Bernau sagt:

      In Kapitel V ist ja durchaus ausführlich begründet, dass sich das Ergebnis durchaus auf alle Unternehmen bezieht.

  6. GuenterKoch sagt:

    Es kommt darauf an...
    Sehr geehrter Herr Bernau,

    man sollte nicht glauben, dass es DEN EINEN perfekten CEO oder CFO für alle Unternehmen gibt, so wie es Headhunter gern hätten:
    1. In welcher geschäftlichen Situation steckt das Unternehmen (Umbruch, Krise, Expansion, etc.). Nicht jeder kann alles.
    2. Was hat die Führungssituation in den letzten Jahren und durch welchen Stil ist die Umgebung der zu besetzenden Position geprägt? Eine gegenteilige Struktur kann genau das Richtige sein.
    3. An welchen Zielen wird die jeweilige Leistung validiert? In einer US Studie von CEOs hinsichtlich der Wertsteigerung über lange Zeiträume kamen überraschende Erkenntnisse zum Vorschein, u.a.: erfolgreiche CEOs haben ähnliche Profile wie außergewöhnliche Verbrecher.

    Es liegt in der Natur von Partnervermittlungen anzunehmen, dass es den idealen Ehemann oder die perfekte Ehefrau gebe. Schöne neue Welt. Ebenso sollten Headhunter sich intensiver mit den überraschend großen Erfolgen aus ihrer Sicht ungeeigneter Kandidaten befassen, damit sie nicht weiter nur Blender präsentieren und eigenwillige Kandidaten mit extremem Potenzial aussortieren.

    Mit freundlichem Gruß,
    Dr. Günter Koch

  7. guido-nrw sagt:

    Gute Analyse - die "emotionale Intelligenz" hilft beim Bewerbungsverfahren....
    ….und im Job fehlt dann ggf einiges.

    Vulgo – der erfolgreiche Bewerber kann zuerst mit den Entscheidern über seine Bewerbung super klarkommen – und die geben ihm dann die Position – weil sichs angenehm anfühlt.

    Wer ggf zu analytisch oder zu kenntnisreich daherkommt, löst schon bei den Entscheidern Aversionen aus… so jemanden wollen die meisten nicht.
    Gründe dafür finden sich immer.

    • Rother sagt:

      Falsche Kategorien führen zu falschen Beurteilungen
      Es gibt keine “emotionale Intelligenz”, auch wenn das Wort nicht totzukriegen ist. Was es gibt, ist Intelligenz, sowie eine Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen, die den Inhaber als sozial kompetent erscheinen lässt.

      Im übrigen sind große Konzerne, in denen entsprechende Karrieren möglich sind, nicht blöd: Potentialkandidaten haben auf jeder Stufe ihrer Karriere die Möglichkeit zum Scheitern. Aber Konzernkarrierewege sind inzwischen so lang, dass es ohne Abkürzungen nicht mehr möglich ist, innerhalb einer Lebensarbeitszeit von ganz unten nach ganz oben zu kommen. Deshalb braucht es Kriterien, anhand derer beurteilt werden kann, wer schon direkt zum Anfang seiner Laufbahn die besondere Aufmerksamkeit der Überholspur verdient.

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