Vergiftete Stimmung ist in Unternehmen ein riesiges Problem. Was dagegen hilft.
Von Johannes Pennekamp
Sule Alan war entsetzt, als sie sich vor einigen Jahren mit Managern und Mitarbeitern eines türkischen Konzerns unterhielt. Die Unternehmenskultur, von der die Manager der Ökonomin berichteten, klang so gar nicht nach dem, was Unternehmen sonst gerne nach außen tragen. Statt von Teamgeist, guter Stimmung und moderner Führung berichteten die Mitarbeiter von einer toxischen Unternehmenskultur: Respektlosigkeiten, unkooperatives Verhalten und unfaire Chefs bestimmten ihren Arbeitsalltag und verursachten große Unzufriedenheit. „Ich habe mich gefragt, ob das nur Einzelfälle waren“, erinnert sich die Forscherin, die am European University Institute in Florenz forscht und ihre Arbeit kürzlich auf einer Ökonomenkonferenz in Zürich präsentiert hat.
Um diese Frage zu beantworten, schickte die Forscherin Fragebögen an eine größere Zahl von Beschäftigten. Die Hälfte nannte „toxische Beziehungen und antisoziales Verhalten“ unter den ersten drei Problemen, mit denen sie im Job konfrontiert sind oder waren. Beinahe ebenso viele klagten über „schwierige Führungskräfte“. Zu lange Arbeitszeiten oder zu niedrige Löhne, über die in der Öffentlichkeit oft diskutiert wird, störten weitaus weniger Befragte. Seitdem war für Alan und ihr Forscherteam klar, dass ein vergiftetes Arbeitsklima ein sehr viel größeres Problem ist, als es Unternehmen, Führungskräfte und auch Forscher oft wahrhaben wollen. „Die Leute sagen zum Teil, dass sie sich hassen“, sagt Verhaltensökonomin Alan.
Diese Erkenntnis war der Ausgangspunkt für eine Studie, die Alan im vergangenen Jahr gemeinsam mit Gozde Corekcioglu (Kadir Has University, Istanbul) und Matthias Sutter (Max-Planck-Institut zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern, Bonn) veröffentlicht hat. In dem Feldexperiment wollten die Ökonomen nicht nur der toxischen Unternehmenskultur auf den Grund gehen, sondern auch ganz praktisch herausfinden, was dagegen hilft. Sule Alan wandte sich deshalb in ihrer türkischen Heimat an zwanzig große, teils internationale Unternehmen aus der Energie-, Chemie-, Verteidigungs-, Finanz- und Textilbranche. In einem ersten Schritt wurden Mitarbeiter aller Unternehmen, darunter Führungskräfte und einfache Büroangestellte, befragt und charakterlich vermessen.
Die Mitarbeiter nahmen an typischen verhaltensökonomischen Experimenten teil. In denen zeigte sich, ob sie sich vertrauen und kooperieren oder sich gegenseitig das Leben schwer machen und die Erfolge des anderen sogar bewusst zunichtemachen. Die Forscher erstellten zudem für jedes Unternehmen eine Art Landkarte, die aus vielen Punkten und Verbindungslinien bestand. Die Karten veranschaulichten, wer mit wem im Unternehmen kommuniziert und welche Mitarbeiter sozial isoliert sind. Fazit: In allen Bereichen war noch viel Luft nach oben.
Um die Probleme zu beheben, schickten sie die ausgewählten Mitarbeiter von zehn Unternehmen (die anderen zehn Unternehmen bildeten die Kontrollgruppe) in mehrwöchige Kurse, die für die Teilnehmer erst einmal gewöhnungsbedürftig gewesen sein dürften. Unter fachmännischer Anleitung spielten die Mitarbeiter Theater, schlüpften in Rollenspielen in die Haut ihrer Kollegen und Vorgesetzten und übten, sich gegenseitig Feedback zu geben. Die Idee dahinter: „Es geht darum, die Fähigkeit zu trainieren, sich in den Kopf des anderen zu versetzen, dessen Ziele und Intentionen zu verstehen“, beschreibt Forscherin Alan. Diese „kognitive Intelligenz“, die in der Forschung auch als Fähigkeit des „Perspective-taking“ diskutiert wird, entpuppt sich in den Augen vieler Verhaltensökonomen immer mehr als Schlüssel, um im Beruf erfolgreich und ein guter Chef zu sein.
Raffaella Sadun, Professorin an der Harvard Business School, die sich in ihrer Forschung damit beschäftigt, was einen guten Vorstandsvorsitzenden ausmacht, hat in ihren Daten in diesem Zusammenhang einen völligen Wandel festgestellt. „Früher ging es vor allem um administrative Fähigkeiten und ein eher technokratisches Profil“, sagt sie während der Ökonomentagung in Zürich. „Heute geht es darum, Informationen schnell verarbeiten und die Perspektive des anderen einnehmen zu können.“ Sie betont, dass es bei diesen „Soft Skills“ nicht darum geht, sich lieb zu haben und sich gegenseitig in den Arm zu nehmen – sondern um eine echte, messbare Management-Fähigkeit.
Und die kann offenbar trainiert werden. Denn am Ende des Programms in den türkischen Unternehmen evaluierten die Forscher das Verhalten der Mitarbeiter noch einmal. „Wir stellen fest, dass das Programm das soziale Verhalten am Arbeitsplatz deutlich erhöht und antisoziale Verhaltensweisen verringert“, heißt es in der Studie. Die Fachkräfte, die gelernt hatten, sich in ihr Gegenüber hineinzuversetzen, seien deutlich weniger geneigt, die Leistung ihrer Kollegen zu sabotieren, um im Wettbewerb mit ihnen zu gewinnen. Solche Sabotageakte gingen, verglichen zur Kontrollgruppe, um 12 Prozent zurück. Das Vertrauen ineinander nahm der Feldstudie zufolge zwar nicht grundsätzlich zu. Wurde einem Mitarbeiter von einem Kollegen aber Vertrauen entgegengebracht, erwiderten die Mitarbeiter, die das Programm durchlaufen hatten, das Vertrauen viel großzügiger. Unter den Mitarbeitern stieg zudem die Zufriedenheit mit ihrem Arbeitsplatz, der Anteil der sozial isolierten Mitarbeiter konnte um die Hälfte verringert werden.
Eine vergiftete Unternehmenskultur ist also kein Naturgesetz. Das zeigen auch viele andere Beispiele. Die Frage ist nur: Schadet zu viel Wohlfühlklima am Ende vielleicht sogar dem unternehmerischen Erfolg? Arbeiten Menschen nicht vielleicht sogar effektiver, wenn sie unter einem gewissen Druck stehen und Respekt vor dem „bösen“ Chef haben? Forscherin Sule Alan lässt diesen Punkt nicht durchgehen. Sie betont, dass ein schlechtes Arbeitsklima das Hauptargument für Mitarbeiter sei, den Arbeitgeber zu wechseln. Umfragen aus den Vereinigten Staaten zeigen, dass ein Fünftel der Mitarbeiter in den vergangenen fünf Jahren wegen toxischer Beziehungen am Arbeitsplatz gekündigt habe. Mehr als die Hälfte dieser Mitarbeiter habe ihren jeweiligen Chef für diese Missstände verantwortlich gemacht. „Und diese Abgänge und das Einarbeiten neuer Mitarbeiter sind für die Unternehmen sehr, sehr teuer“, sagt Alan. Das Fazit: Im Büro öfter mal Theater spielen.
Literatur:
Sule Alan, Gozde Corekcioglu, Matthias Sutter: Improving Workplace Climate in Large Corporations: A Clustered Randomized Intervention, CESifo Working Paper Nr. 9304, September 2021
Oriana Bandiera, Stephen Hansen, Andrea Prat, and Raffaella Sadun: CEO Behavior and Firm Performance, Journal of Political Economy 128, April 2020
